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集团企业总部定位 （文/马敏 北京求是联合管理咨询有限责任公司管理咨询师） 集团企业通常都面临总部定位不清的问题。要么是总部“想管却又没能力管”，总部沦为摆设；要么是“大统一”，所有的财权和人事权都收到总部，下属子公司事事都得向总部“请示、汇报”，效率低下；要么在这两者之间摇摆不定。对于子公司而言，集团总部扮演着什么样的角色，总部又该如何确定自己的位置和功能呢。本文试作简单探析。 ——编者语 最新资讯 英媒: 中国禁止国企使用美国咨询公司服务 求是咨询管理专家媒体访谈录-我司董事长安林博士建议国家应“建立外部董事制度” 求是咨询管理专家媒体访谈录-企业观察报评论员 安林： 离开规范的董事会　国企改革“混”不下去 董事长安林博士受邀参加《改革内参》“混合所有制背景下的国企改革”内部研讨会 求是咨询管理专家媒体访谈录-三峡集团换帅背后：领导层不和是“公开的秘密”  集团企业通常都面临总部定位不清的问题。要么是总部“想管却又没能力管”，总部沦为摆设；要么是“大统一”，所有的财权和人事权都收到总部，下属子公司事事都得向总部“请示、汇报”，效率低下；要么在这两者之间摇摆不定。对于子公司而言，集团总部扮演着什么样的角色，总部又该如何确定自己的位置和功能呢。本文试作简单探析。 一、集团总部的价值定位 1、集团总部应定位于价值创造 集团总部的管理既可能创造价值，如提供子公司所不具备的业务技能，提高了子公司在市场上的竞争力，也可能破坏价值，如官僚作风导致决策效率低下，影响下属子公司对市场的响应速度，或强迫下属子公司采用总部职能部门的无效率、不专业的服务。从这种角度看，集团总部应充分发挥自己的职能管理专长，发挥对业务的良好感觉，为下属业务单元提供服务，对业务单元实行广泛的分权，将干预范围控制在能产生母合优势的业务范围内。 一个成功的集团总部，是以不同的方式增加集团公司的总部价值。它通过对下属公司进行业务指导、职能管理、协同管理、新业务拓展来增强下属子公司独立业务单元与集团整体的绩效。 2、发挥集团总部“千手观音”的效应 集团总部就像是千手观音，从政府，从社会，从外界拿来各种对集团发展有用的资源，然后在各子公司之间进行合理的分配，实现“1+1＞2”的效果。 3、集团总部要弱化业务指导和具体事务干预，强化职能管理和业务协同 集团企业的发展壮大，除了领导者的战略眼光，更重要的是领导者对所处行业的深刻理解，对关键价值链环节的把控和行业潜规则的适应，并在实践中摸索出一些卓有成效的操作手法和管控方式。但另一方面，领导者也容易形成定势思维，要求组织沿用、发扬过去的成功经验，习惯任何事都亲力亲为，深入参与具体事务的管理。这样压抑了下属团队的积极性，对领导者形成依赖心理，或服从领导者的权威而盲从，长此以往决策的质量和下属的工作积极性也难以保证。因此，随着企业规模的扩张，领导者要逐步退出对具体事务的主导，但过程中必须培养下属团队，继承组织的成功经验和能力。 集团可鼓励业务板块之间的有效协同，以整体解决方案的形式面对客户，增强业务单元的市场竞争力。通过政策引导、鼓励经验共享、资金共享和信息交流等加强协同，也可以通过轮岗等方式，加强复合型人才的培养和调配，促进业务单元的健康发展。 4、集团对子公司进行制度输出，控制子公司的方向和操作流程 集团总部通常和子公司打交道过程当中，有很多埋怨。比如总部觉得有些事子公司退位推推诿诿，有些事子公司不配合，有很多的埋怨，有很多的投诉。但是回过头来，在新并购一家子公司，或新开设一家子公司的时候，我们总部的综合部门有何作为？我们不讲远的，就讲人力资源中心有何作为？其实我们不难发现，人力资源中心并没有参与到新公司的人力资源制度的设计过程当中，只是进行原则和方向上的指导，并没有具体的路径指导。如果母公司的指示或者约束，是通过具体的制度流程，甚至是表单来表现的，那么总部不仅能够控制到子公司的方向，而且能够控制它的方式，甚至能够控制到它具体的操作程序。子公司可能感觉手续会繁琐一点，但是却能够更大程度的保障母公司的某种设计的落实。 二、集团总部的一般功能 集团总部就像是“双头蛇”，它包涵两个层面：一个层面是指挥，就像“昂首吐信的蛇头”。指挥层面是指集团总部充当下属子公司的“司令部”，发挥领导指导功能，下达给下属子公司经营管理方面的正确命令。集团总部需要制定集团整体发展战略，明了各项大政方针；围绕集团战略目标培育和巩固竞争优势，为新业务创造新能力；控制核心能力所需的各项战略资源；敦促下属单位执行总部决策，必要时亲自推动关键项目；对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评等。 另外一个层面是服务，就像“贴地滑行的蛇头”。服务层面是指集团总部充当下属公司的“客服部”，发挥协同整合功能，给予所属