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六标准差教学
六標準差教學 界定顧客需求 ●一套能持續追蹤和更新顧客需求、對手活動、市場變動 的策略和系統--如『顧客心聲』(VOC)系統。 ●對於每關鍵產出要有具體、可衡量的績效標準說明,且 由顧客界定。 ●可觀察和可衡量(若是可能的話)的服務標準,以作為 與顧客進行重要互動的依據。 ●績效和服務標準的分析,且需以它們對顧客或某部份顧 客的相對重要性,以及對企業策略的重要性為分析基礎 。 六標準差行動步驟二與次級步驟 界定顧客需求 (a)收集顧客資料: 研商顧客心聲策 略 (b)研商績效標準 和要求聲明 ?分析並設定要求 的優先順序: 評估每個商業策略 顧客心聲的關鍵因素 除了平衡和分散工作方式,了解不同群體的想法才 是關鍵,這我們一點也不意外;包括 ●既有、滿意的顧客 ●既有、不滿意的顧客(抱怨和未抱怨者) ●變心的顧客 ●對手的顧客 ●潛在顧客--未向你也未向對手購買的人,是你的 產品/服務的潛在買家。 日本工程師狩野紀昭把顧客要求分成三大類: ●不滿意者、或基本要求 ●滿意者、或可變的要求 ●叫人驚喜的、或潛在的要求 顧客心聲方法的升級 傳 統 新 世 代 ●調查 ●聽取一小組人對產品 的反應(焦點團體) ●訪問 ●正式的申訴制度 ●市場研究 ●促銷方案 ●特定目標與多層次的 訪問與調查 ●顧客計分卡 ●資料倉儲與資料採購 ●顧客/供給者『審計 』 ●品質功能的配置 ※未能把顧客知識分送到組織上下,也是個嚴重的弱點。 顧客、流程和服產出要求 投入 流 程 產 出 產出要求 終級產品或服務的什麼特 色或功能攸關顧客的滿意 服務要求? 我們如何與顧客互動? 對待顧客的標準為何? =顧客 Six Sigma TQM ●六標準差所展示的成功潛力,超越全面品 質管理所能達成的改進水準。 ●TQM的陷阱 ●六標準差解決方案 缺乏整合 企業與個人的『底線』 領導層冷漠 領導層帶頭衝 Six Sigma 服務更具挑戰性 ●無形的工作流程 ●工作流和程序的演進 ●缺少事實與資料 ●欠缺搶先 讓Six Sigma 適用服務業務 ●服務竅門一:從流程著手 ●服務竅門二:精確鎖定問題 ●服務竅門三:善用事實與資料減少模稜兩可 ●服務竅門四:別過度強調統計數字 製造業的挑戰 ●製造業挑戰一:眼光放遠 ●製造業挑戰二:不能只求過關而是要有改進 以ISO9000最為流行---阻礙了許多公司的改進努力。 ●製造業挑戰三:調整工具配合你的製造環境 讓Six Sigma產生最大效果 ●要懂得選擇、運用和調整六標準差的 方法和觀點,以配合公司之需和條件。 ●在新千禧年,聆聽顧客的公司才最有可 能長期生存和成功。 ●全面品質管理在許多公司敗北的主要原 因為企業領導階層承諾不足。高階經理 人是『坐而言』,而非『起而行』。 Six Sigma行動步驟 確認核心流程 與關鍵顧客 界定顧客需求 衡量現有績效 排定改進措施的 優先順序,並分 析、執行 擴充並整合 六標準差系統 Six Sigma行動步驟的優勢 ●清楚了解企業其實是個連結顧客與流程的系統。 ●有助做出較明智的決定並善用資源,以從六標準差改進 方法獲取最大的成效。 ●改進周期較短;多虧了好的第一線資料及正確的專案選 擇。 ●能以更精確的方法檢驗六標準差獲利--無論是就金錢 、誤差、顧客滿意或其他衡量而言。 ●能建構更堅固的基礎設施以支持變革和維持成效。 衡量現有績效 ●底線衡量--量化評估當前/近期的流程績效。 ●能量衡量--評估當前流程/成品達成要求的能力。這 些包括了所有流程的標準差分數,如此才能比較不同的 流程。 ●衡量系統--以新的或更好的方法和資源,持續衡量以 顧客為重的績效標準。 排定改進措施的先後順序,並分析、執行 ●改進的先後順序。以影響力及可行性來評估六標準差專 案的執行潛力。 ●流程改進。解決方案專為解決特定的問題根源而設(亦 稱『持續』或『逐步』改進)。 ●全新或再設計的流程。創造新的作業或工作流程,以因 應新的需求、整合新科技,或是讓速度、準確度、成本 效益大幅增加等(亦稱為六標準差設計或業務流程再設 計)。 擴充並整合六標準差系統 ●流程控制。衡量並監控,以維持績效改進的成效。 ●流程的歸屬和管理。透過客戶心聲、行銷心聲、員工心 聲及流程衡量系統等來源,對支援流程進行跨功能監督 。 ●回應計畫。能依關鍵資訊做出回應的機制,以便能調整 策略、產品/服務
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