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六標準差教學 界定顧客需求 ●一套能持續追蹤和更新顧客需求、對手活動、市場變動 　的策略和系統－－如『顧客心聲』（VOC）系統。 ●對於每關鍵產出要有具體、可衡量的績效標準說明，且 　由顧客界定。 ●可觀察和可衡量（若是可能的話）的服務標準，以作為 　與顧客進行重要互動的依據。 ●績效和服務標準的分析，且需以它們對顧客或某部份顧 　客的相對重要性，以及對企業策略的重要性為分析基礎 　。 六標準差行動步驟二與次級步驟 界定顧客需求 (a)收集顧客資料： 研商顧客心聲策 略 (b)研商績效標準 和要求聲明 ?分析並設定要求 的優先順序： 評估每個商業策略 顧客心聲的關鍵因素 除了平衡和分散工作方式，了解不同群體的想法才 是關鍵，這我們一點也不意外；包括 ●既有、滿意的顧客 ●既有、不滿意的顧客（抱怨和未抱怨者） ●變心的顧客 ●對手的顧客 ●潛在顧客－－未向你也未向對手購買的人，是你的 　　　　　　　產品／服務的潛在買家。 日本工程師狩野紀昭把顧客要求分成三大類： ●不滿意者、或基本要求　　　　　●滿意者、或可變的要求 ●叫人驚喜的、或潛在的要求 顧客心聲方法的升級 傳　　統 新 世 代 ●調查 ●聽取一小組人對產品 的反應（焦點團體） ●訪問 ●正式的申訴制度 ●市場研究 ●促銷方案 ●特定目標與多層次的 　訪問與調查 ●顧客計分卡 ●資料倉儲與資料採購 ●顧客／供給者『審計 　』 ●品質功能的配置 ※未能把顧客知識分送到組織上下，也是個嚴重的弱點。 顧客、流程和服產出要求 投入 流　程 產　出 產出要求 終級產品或服務的什麼特 色或功能攸關顧客的滿意 服務要求？ 我們如何與顧客互動？ 對待顧客的標準為何？ ＝顧客 Six Sigma TQM ●六標準差所展示的成功潛力，超越全面品 　質管理所能達成的改進水準。 ●TQM的陷阱 ●六標準差解決方案 缺乏整合 企業與個人的『底線』 領導層冷漠 領導層帶頭衝 Six Sigma 服務更具挑戰性 ●無形的工作流程 ●工作流和程序的演進 ●缺少事實與資料 ●欠缺搶先 讓Six Sigma 適用服務業務 ●服務竅門一：從流程著手 ●服務竅門二：精確鎖定問題 ●服務竅門三：善用事實與資料減少模稜兩可 ●服務竅門四：別過度強調統計數字 製造業的挑戰 ●製造業挑戰一：眼光放遠 ●製造業挑戰二：不能只求過關而是要有改進 　　　　　　　　 以ISO9000最為流行---阻礙了許多公司的改進努力。 ●製造業挑戰三：調整工具配合你的製造環境 讓Six Sigma產生最大效果 ●要懂得選擇、運用和調整六標準差的 　方法和觀點，以配合公司之需和條件。 ●在新千禧年，聆聽顧客的公司才最有可 　能長期生存和成功。 ●全面品質管理在許多公司敗北的主要原 　因為企業領導階層承諾不足。高階經理 　人是『坐而言』，而非『起而行』。 Six Sigma行動步驟 確認核心流程 與關鍵顧客 界定顧客需求 衡量現有績效 排定改進措施的 優先順序，並分 析、執行 擴充並整合 六標準差系統 Six Sigma行動步驟的優勢 ●清楚了解企業其實是個連結顧客與流程的系統。 ●有助做出較明智的決定並善用資源，以從六標準差改進 　方法獲取最大的成效。 ●改進周期較短；多虧了好的第一線資料及正確的專案選 　擇。 ●能以更精確的方法檢驗六標準差獲利－－無論是就金錢 　、誤差、顧客滿意或其他衡量而言。 ●能建構更堅固的基礎設施以支持變革和維持成效。 衡量現有績效 ●底線衡量－－量化評估當前／近期的流程績效。 ●能量衡量－－評估當前流程／成品達成要求的能力。這 　些包括了所有流程的標準差分數，如此才能比較不同的 　流程。 ●衡量系統－－以新的或更好的方法和資源，持續衡量以 　顧客為重的績效標準。 排定改進措施的先後順序，並分析、執行 ●改進的先後順序。以影響力及可行性來評估六標準差專 　案的執行潛力。 ●流程改進。解決方案專為解決特定的問題根源而設（亦 　稱『持續』或『逐步』改進）。 ●全新或再設計的流程。創造新的作業或工作流程，以因 　應新的需求、整合新科技，或是讓速度、準確度、成本 　效益大幅增加等（亦稱為六標準差設計或業務流程再設 　計）。 擴充並整合六標準差系統 ●流程控制。衡量並監控，以維持績效改進的成效。 ●流程的歸屬和管理。透過客戶心聲、行銷心聲、員工心 　聲及流程衡量系統等來源，對支援流程進行跨功能監督 　。 ●回應計畫。能依關鍵資訊做出回應的機制，以便能調整 　策略、產品／服務