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第十二章 控制及控制方法 控制是一项重要的管理职能 本讲内容 一、控制基础 控制是组织在动态的环境中为了实现既定的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。 控制是指对组织内部的管理活动及其绩效进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。 没有了目标与计划，控制也就无从谈起，因为绩效必须以一些已经确定的标准来衡量。 1、现代控制产生的原因 2、控制系统的构成 控制的对象——控制什么？ 3、控制的基本前提 二、控制方法 在组织控制系统的构建过程中，由于控制目标要求和控制对象的不同，分为不同的控制类型，可采用不同的控制手段和方法。 了解控制的各种类型、控制的手段和方法，有助于我们根据实际情况选择合适的控制类型、手段和方法，从而进行有效的控制。 １、控制类型 其他分类 全面绩效控制：按企业总目标来衡量企业全面绩效的控制手段。 利润亏损控制：企业利润表能确定表明企业成败的各项收益和成本因素。 投资汇报率控制：用资本投资与收益的比率来衡量公司或公司内部部门的绝对或相对成效。（管理审计） 官僚和小团体控制：官僚控制是大量使用规则、规章、政策、程序和正式职权；小团体控制是建立在道德规范、共享的价值观、预期行为以及其他文化因素基础上的。 目标控制 ---预先控制 企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。 ---现场控制 企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。作用：可以指导下属以正确的方法进行工作 可以保证计划的执行和计划目标的实现 ---成果控制 事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结 成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容 ２、控制方式 ３、控制方法 理念控制：明确和宣灌企业经营管理理念。 行为控制：目标导向、规章制度规范、工作表现鉴定。 资源控制：预算控制、时间控制、资产管理、质量检验 信息控制：信息管理系统、报告系统、保密制度 例外控制：报表分析、现场走访、预警制度、风险管理 结果控制：绩效考核、结果审计、安全控制 4、控制过程 控制的基本程序 1．确定标准 标准是衡量绩效的尺度。 2．对照标准衡量实际工作的绩效 3．差异分析，采取纠正措施，纠正偏差 控制过程的三个环节 关键控制点、标准和标杆 关键控制点：最反映组织目标的标准，对组织明显有利/有害、组织活动中的限制因素，优于与计划相关其他因素的更有用的指标——关键因素。 标准的种类：实物标准（硬度）；成本标准（人工成本）；资本标准（资产负债比率）；收益标准（销售额）；计划标准（产品开发）；以目标为标准；战略控制点。 美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面1：获利能力? ?2：市场地位? ?3：生产率? ? 4：产品领导地位 5：人员发展? ?6：员工态度? ?7：公共责任??8：短期目标和长期目标的平衡 标杆：根据最好的产业做法来确定目标和生产率衡量标准的方法。 战略标杆：比较各种战略 经营标杆：成本、产品差异 管理标杆：比较支持性职能，如市场计划、物流、人力资源系统等 5、控制标准 检验标准合理性的准则 符合目标和理念导向。无论是工作标准还是管理标准，都应体现组织的理念、有助于目标的实现。 清楚明确，保证员工能清楚开展工作。无论是工作标准还是管理标准，都应做到清晰明确。标准不明确会使员工无所适从。 客观合理，保证检查监督的客观性。在确定标准时，工作标准和管理标准的描述应该准确无误，不会产生歧义。 为了做到标准的客观化，应尽可能量化，不能量化的要细化、形态化、行为化，使得标准可衡量，可操作。 三、控制的原则与思想 事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎是不可能的。 应抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制——重点原则。 重点 组织目标 影响组织目标实现的重要环境和主要因素 事先未能预料而实际发生了的重大例外。 2、及时性原则 高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及时采取控制措施。一旦丧失时机，即使提供再准确的信息也徒劳。 控制信息要力求准确： 一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化； 二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段； 三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。 3、灵活性原则 未来的不可预测性始终是一个客观的存在 控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下，如环境突变、计划疏忽、计划失败等情况下，控制仍然有效，因此要有灵活性。 控制的灵活性原则要求： 制定多