优才选拔与关键人才开发forHR公益论坛讲稿pdf.docVIP

合优咨询 优才选拔与关键人才开发 方法与咨询案例介绍 人才评价与发展专家，2007年12月  提纲 1、优才选拔 ? 人才理念 ? 人才胜任力方法论 ? 选拔工具 2、人才开发 1 人才评价与发展专家  “人力资源是第一资源”与人力资源在战略规划中的优先地位 许多公司发现，一到开始战略实施的时候，公司就陷入了困境。公司虽然 在力所能及的范围内有机可寻，却总眼看着最终结果无法达到远景目标。很少有 公司能认清真正的原因是什么。 企业能力不匹配、资产配置不完善、执行力度不够 —这些都影响了公司 实现战略目标。虽然享有声望的企业一般都会正视这些隐性的问题，但是经验告 诉我们，很少有公司能认识到实施新战略需要的是领导能力，将领导能力作为战 略起点的公司就更少。忽视这一点，会致使这类努力最终归于失败，令人失望。 －－麦肯锡 Tsun-yan Hsieh，新加坡分公司资深董事 2 人才评价与发展专家  纲要合优的“人支持战略模型（： human capital surports strategy） ” 人支持战略模型 财务结果 持续发展 第4层 第3层 客户的 价值主张 产品 功能 服务 创新流程 员工能力 客户管理流程 销售市场流程 生产交付流程 第2层人力资本 领导力 员工忠诚 组织协同 人力资本管 理过程 认可与 回报 确定关键岗位 胜任力模型 人力资本 盘点 人力资本 开发 第1层 因材适用 3 人才评价与发展专家  纲要在人：力资本管理过程中，胜任力模型是基础，人才测评技术是 人力资本管理的关键一环。因为你不能测量，你就不能管理 人力规划系统 ? 评价人力资本 结构和数量 招聘系统 人力资本 盘点 胜任力模型 人 力 资 本 管 理 ? 指明开发方向 人力开发系统 工资激励体系 人才 测评 ? 提供管理根据 评价准备度 提升准备度 4 人才评价与发展专家  提纲 1、优才选拔 ? 人才理念 ? 人才胜任力方法论 ? 选拔工具 2、人才开发 5 人才评价与发展专家  纲要首先，确定关键岗位。关键岗位是完成企业战略起决定性作用的： 岗位。岗位战略性价值取决于公司长期战略重点和当前所处阶段 某管理咨询公司关键岗位分析 客户的 价值主张 通过创新性方案 解决客户问题 既定价格下的 最优质量 服务可靠 在专业上成长 方法领先 客户互动 运营卓越 内部流程 人员调 度合理 完善的项 目管理 战略性 积累 “项目 中 研发” 沙龙与 培训 业务拓 展 研发 专家 项目 经理 产品工 程师 业务 经理 行政 人员 需要数量 ,, ,, ,, ,, ,, 6 人才评价与发展专家  纲要其次：，确立关键岗位的胜任力——胜任岗位的具体行为和技巧 。我们关心企业胜任力的“本土概念” 示意 某企业关键岗位序列胜任力模型 渠道销售序列 产品管理序列 物控序列 市场信息分析 产品技术知识 渠道规划建设 渠道管理支持 营销策划实施 产品规划与策划 产品运行管理 产品推广 计划制定与执行 信息分析与利用 信息技术应用 专 业 胜 任 力 产品综合知识 沟通表达 逻辑分析 协调推进 领导/影响力 经营能力 创意能力 物流运作能力 组织协调能力 逻辑分析能力 通用胜 任力 核心 服务客户 求实精准 胜任力 创新创业合作共享诚实守信 7 人才评价与发展专家  纲要最后：，盘点人力资本。分析两个参数：相对企业战略需求而言 的“人力资源准备度”，以及在行业数据库中的对标分数 人力资源准备度 行业对标分数 –人力资源对于支持战略实 –企业人力资源相对于行业 现的成熟程度 竞争对手而言的成熟程度 –此项指标是绝对值 –此项指标是相对值 人力资本盘点 –战略的实现需要资本、人 –合优致力于行业人力资本 质量和数量的调查和研究， 为企业提供行业人力资本竞 争力参考 、信息等要素的有效支持 –在众多要素中，人是最为 能动的、最能在关键时刻发 挥关键作用的因素，因此也 是需要重点考察的要素 8 人才评价与发展专家  人力资源准备度指标评估各关键岗位序列胜任力距离战略要求 的成熟程度 人力资源准备度评价 销售序列序列２ 技能2.１ 生产序列 物流序列 技能1.１ 技能１ .2 技能1.3 技能1.4 技能1.5 技能3.１ 技能2.2 技能2.3 技能2.4 技能2.5 技能3.2 技能3.3 技能3.4 技能3.5 质 量 评 价 数 量 评 价 需求人数：×× 目前人数：×× 需求人数：×× 目前人数：×× 需求人数：×× 目前人数：×× 9 人才评价与发展专家  人力资本对标分数指企业人力资源的质量与本行业目标企业相 比的分数 标杆企业 10 9 8 7 客户公司 6 5 行业平均分 4 3 2 1 0 管 理