上海建行零售网点转型.doc

上海建行零售网点转型 第3章上海建行零售网点一期转型分析及评估 身处沿海发达地区的上海建行，必然会与本地同业一起感受到来自境内外银 行业的竞争压力，也必须率先通过网点转型再造，推动投入产出的全面提升，应 对新的考验和挑战。 3．1上海建行零售网点转型业务现状简介 2006年，建设银行总行提出“实施业务战略转型，加快零售业务发展，把 建设银行打造成国际一流零售银行”的战略远景目标。 上海分行个人业务板块认真贯彻总行提出的发展要求，大刀阔斧推进网点转 型，积极应对复杂的国内外经济金融形势变化，加强专业能力建设，把握市场热 点，持续开展主题营销活动，各项业务总体保持良好增长势头，提前实现个人存 款排名进位目标，多项业务在系统内排名上升，取得了较好的成绩。 2007年12月底外币存款余额达到了1938亿元，比年初新增295亿元，实 现本外币存款余额超过农行，国有四行(工商银行、建设银行、农业银行、中国 银行)排名上升至第二的目标；累计代销基金(含集合计划)130亿元，其中股 票基金销量75亿元，较上年增加34亿元，增幅达83％。中间业务收入同比增速 达到6％，超总行一11％的平均增速，排名升至第四，连续两年实现进位；全年实 现代理保险销售收入2．33亿元，继续保持系统内第二。实现黄金业务中间业务 收入2703万元，完成全年计划270．3％，同比增速285％，系统内排名由2008年 第九位升到第三；实现个人结售汇收入3618万元，排名系统第一，个人外币结 算业务收入超过425万元，较去年增长65％；累计新增代发工资企业数3730户， 新增代发工资个人户超17万户，实现中间业务收入1019万元，较上年增长19．32 ％。完成全行8891家存量代发工资企业迁移至总行系统，代发工资业务在协议管 理、价格管理等多方面得到显著加强；实现个人客户数持续增长，标准个人富裕 客户总数达237．8万户，比年初净增39．31万户，计划完成率137％。 类型及其所提供的服务、产品；该地区的城市发展规划；当地竞争银行的网点业 态等。 首先，对客户需求及竞争环境评价。一切交易行为都是在供给与需求的自由 原则基础之上。商业银行网点只有足够的有效需求才能生存，网点存在必须根据 所在区域客户需求来判定，其不仅含现有需求，还包括潜在需求。而且，还要充 分考虑所在地的竞争环境，做出客观、科学的决策。 其次，原有网点的调整与新网点的增加要合理。选址方面，需要结合科学模 型进行分析，使每个网点的设置以现实需求为基础。还要根据目标客户的数量及 银行可吸引客户流量，和客户潜在需求的规模和类型来判断网点的功能配置与建 设规模，务求做到“随行就市”，即不形成服务短缺，又不会产生资源浪费。 最后，银行网点采取分类管理。就是把当地资源同网点经营结合起来，银行 根据业务需求把网点划分成几个类别：①全功能网点，经营所有银行业务，提供 全面的金融服务。②专业性网点：主要专注于服务于某一产品系列，或某一类客 户群，或只服务于某一特定范围。⑧社区银行：这类网点是零售银行业务的主体， 是以本地的客户和市场为主等等。 3．2．2基础设施 网点内部硬件建设是体现网点转型的基础设施。国外商业银行投入在这方面 的很大，基本都是敞开式的面对面服务。国内长期以来则一直都是封闭柜台式服 务。网点内部格局要为客户营造出舒适安心的沟通环境，通过不同功能区域的搭 配，促进客户在网点的有效逗留。 1、网点转型要对网点采取功能区块划分，不同区块提供给不同的客户，明 确各区块的服务对象和定位。传统的高柜区主要满足客户的现金和实物交易；自 助服务区满足客户自助办理业务；低柜区主要为客户提供理财、融资等业务；贵 宾区主要为高端客户提供服务。要将开户、咨询等业务引导到低柜服务区．方便 柜员和客户间的交流及产品推荐，在贵宾区设置豪华休息区。不仅可以为高端客 户提供优质服务。还可以为高端客户提供比较周全、舒适的服务环境。而在其它 区域不再设立休息空间。节省网点成本，使转型后的网点成为一个功能区划明晰、 客户服务分层、兼备自助服务的多功能网点。 2、改善内部分区设置。对网点内的每个功能区域划分精心布置、精心设计 使网点的销售功能最大化，已成为标准的行业做法。新型网点的经典布置是三个分区：自助区、柜员区、顾问或销售人员区。此外，一般还有客户等候区和产品 展示区。通过这种分区设置既使各种自助渠道得到充分利用，减轻柜员压力，也 使网点的产品与服务销售最大化。 3、改造营业环境和条件。除了服务，成功的银行网点还要有经过深思熟虑 设计的环境，使客户在其中感到舒适，使员工能够高效率地操作。过去，网点的 形象设计最注重的是安全性和坚固性。而现在，网点的形象设计更注重开放透明、 便于沟通但又兼顾客户的私密，并能够吸引更多客户进入。网点设计一切从顾客 的