恒晟地产管理体系构筑与企业文化方案.docVIP

附件： 恒晟置业管理体系构筑与 企业文化建设项目设计方案 工作目标 创建于1994年的临安恒晟置业有限公司经过十年的不懈努力，已经发展成为今天临安主要的房产开发商之一，在临安乃至杭州都有一定的影响力。十年的发展历程亦使公司决策和管理层越来越深刻地体会到经营战略和内部管理之于“恒晟”成长的重要意义。尤其是在当前房地产市场发展迅猛、房地产市场从粗放型发展走向精细化经营、企业自身体制正在发生变革等环境背景下，恒晟地产如何借助以往的积累，抓住机遇，发掘、强化自身核心能力，使企业立于市场竞争不败之地，是当前摆在恒晟领导和管理者面前的重大课题。 本案工作的指导思想就是在恒晟置业的全力配合下，总结和提升公司多年来运营的经验和核心价值点，建立和健全恒晟置业有限公司的内部管理体系，并在此基础上寻求企业文化建设的切入点，塑造具有“恒晟”特色的企业文化，为公司的进一步发展奠定良好的管理基础，推动“恒晟”品牌的升值和市场竞争力的巩固与提升。通过管理体系的和企业文化工作的推行，力求达到以下的工作目标： 1、通过广泛而深入的调研，了解恒晟目前的企业文化状态和管理现状，在此基础上形成的调研报告能给公司管理层较为全面的决策依据。 2、总结恒晟多年来运营经验和公司核心价值，探寻公司文化建设基本思路与框架，使之成为基础工作。 3、通过全面而深入的职务（岗位）分析，使公司充分了解各岗位的工作内容，以及对员工的身心要求，从而为公司正确的人事决策（绩效考评、职务晋阶、招聘任用、培训重点、薪酬框架等）提供科学的依据。 4、使恒晟公司的各项管理制度完善化、体系化和具有较强的操作性；同时，通过各种途径手段达到全体员工的知晓与认同，在公司内形成一种氛围：制度的规范化不是约束人，其根本目的是使公司运作效率的最大化，从而达到员工利益、商户利益的最大化。同时，制度建设要能够为企业文化建设服务，与塑造企业文化能有效衔接。 5、初步建立一种符合恒晟置业实际的激励机制。激励制度既不违反国家、上级主管单位有关政策，又能充分体现本公司的特点，并能真正成为激励员工努力工作、乐于工作的动力源。 6、构建恒晟置业的企业文化框架，依靠共同的价值观和文化氛围推动公司的制度管理走向纵深化，使之成为员工努力工作的动力源，达到“不仅以事业留人、以感情留人、以待遇留人，更以文化留人”的管理目标；依靠一套基于恒晟文化的管理模式，为公司进行异域扩张或者管理输出打好基础。 工作内容 1、恒晟公司管理与文化调查与诊断 恒晟置业一般员工文化状况调查（问卷、访谈结合。） 恒晟置业管理层文化状况调查（问卷、座谈会及重点访谈） 恒晟置业业主调查（抽样问卷调查与访谈） 恒晟置业社会形象调查（抽样问卷） 恒晟置业发展经验、行业发展趋势研讨（通过邀请房地产专家以及杭 城房产经营者进行研讨、异地考查、杭州同类企业市场调查等方式进行） 通过以上调查，全面了解恒晟公司的基本文化状况，挖掘和发现公司成长过 程中积淀下来的精华，诊断公司目前存在的问题，形成调研报告。 2、组织结构重整和职务分析 （1）分析恒晟现有组织框架与不同职位在企业价值链中的地位，通过对现有工作单元进行测量、归类、整合，明确各项工作之间的关系，从而初步梳理形成公司新的组织结构图与职位系统图。 （2）结合公司（包括上级公司）相关的人力资源政策、制度、流程以及公司变革要求，确定恒晟置业基本组织结构框架和职位安排，进行部门设置确认及定岗、定编、定员。 （3）以战略型人力资源管理理论为指导思想，构建恒晟置业职位描述与职位说明书内容体系，形成一套完整的职位分析报告。 3、完善公司原有各项管理制度，使之成为健全公司管理的依托和文化建设的支撑点 公司在制度的制定方面可能已经进行了大量的工作，有些制度的制定也非常合理。但各项制度的衔接性和制度的完善性、系统性是否得当需要我们进一步研究分析。完善原有各项管理制度，并使之体系化非常重要，制度是效率管理的前提，同时又是文化建设中的基础性工作。具体包括： （1）全面考察原有管理制度，与公司高层领导探讨有关制度的出台的背景及有效性、合理性和可操作性。 （2）拟定和补充原有制度体系中涉及较少或未涉及的管理制度，使管理制度体系更为完善。 （3）考察并修正公司现有的部门、各级员工（管理者）绩效考评制度，使考评制度体系与建成制度相匹配，力求公平、公正与公开，并具有较强的可操作性。着重分析、解决以下问题： 在不与上级公司精神直接抵触的前提下，探寻恒晟置业的绩效考评制度与薪酬制度改革的切入点和改革目标；与公司其他人事政策的对应、衔接与细化问题； 确定部门考评与员工的依据与标准； C．关于360度考评中适用性及操作可行性问题； D．考评项目与考评指标的分解与细化。 （4）进行管理制度的文案处理与编辑，使之成为公司管理的基本准则。 4、建立公司内部的经营管理信