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TCL跨国并购中的文化融合 随着经济全球化的到来，跨国并购成为不可逆转的趋势，它正以越来越快的频率出现在我们的视野中。许多中国企业在国际化的过程中也选择了这一方法，联想集团收购IBM的PC部、上汽集团收购韩国双龙、海尔集团收购美泰克（Maytag），并购浪潮风起云涌，引起了国内外经济界的关注。跨国并购不仅能增强企业内部竞争力，而且还能促进企业向国际市场和新兴领域拓展，但同时它也是一把双刃剑。跨国公司通过并购进入国际市场时，面临文化冲突的现象十分普遍，能否处理好这一问题，直接关系到并购战略能否成功。 因此，并购后如何协调、化解文化冲突，有效地进行企业文化管理和整合以为我所用，达到企业跨国并购的预期目标，提高企业的综合效益，就显得尤为重要。本文将以TCL 并购案为例，从跨文化视角探索中国和法国管理人员的行为特征以及与各自文化的内在关系，分析、揭示文化整合中出现的问题，并提出解决的对策。 一、TCL跨国并购后遭遇的困境 2004年1月，TCL与法国汤姆逊(Thomson)公司共同组建TCL汤姆逊电子有限公司(简称TTE )，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。此次重组涉及的总资产规模达到4.7亿欧元，在合资公司里，TCL国际控股和汤姆逊公司分别拥有67%和33%的股权。TTE的总部位于深圳，在全球拥有5个盈利中心、7个研发中心、1个生产基地、2万余个全球销售网络网点，员工总数达到2.9万人。2004年4月，TCL通讯与法国阿尔卡特组建手机合资公司TA，TCL通讯出资5500万欧元，持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元，持有45％的股份，同时转让阿尔卡特600多名研发专业人才，以及经验丰富的销售和管理团队。合资公司的净资产达１亿欧元。而在此之前的2002年9月，TCL集团以820万欧元收购了德国施耐德公司。一系列的并购远未能达到TCL预期的综合效益提高的目标，随着并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进入2005年，TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告之2005年的情况也不太可能转变。TCL集团的公告显示，2005年上半年公司的主营业务收入244.17亿元，同比增长65%，但是同期的净利润却亏损6.92亿元，同比下降285.5%。直接导致TCL集团亏损的就是TTE和TA。更为糟糕的是，并购导致了大量员工离职。到2004年底，TA高层经理中的原阿尔卡特员工基本都离职了；到了2005年3月份，一线经理（主要是市场、销售部门）也相继离职，TCL陷入空前困境。究其原因，既有战略、营销、人员配置方面的失误，更重要的是文化方面的冲突。由于企业文化等方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，没有产生1+12的协同效应。对此，TCL集团董事长李东生先生坦言：“必须用开放的心态来管理合资公司。整合的成功，主要取决于文化整合的成功。”，倘若是2004年之前，他能认识到这一点，结果可能就会是李东生先生所期待的。 二、企业跨国并购文化整合的地位 放眼国际企业界，企业跨国并购的历程从来就不是一帆风顺的。Kitching认为，由文化融合不当而产生的公司管理失败占所有并购失败的三分之一。1986年麦肯锡咨询公司选取了1972—1983年间116项公司并购案进行调查，结果发现以股东财产增值为衡量依据，只有23％是成功的。对于企业而言，实现对目标企业的组织并购仅仅是万里长征迈出的第一步，对被购企业的治理结构、经营管理、资产负债、人力资源、企业文化等方面的进一步整合，才是实现两个企业真正融合，发挥协同优势，达到并购目的之关键。 企业并购作为企业发展的一种模式，从文化的角度来看，既是旧的企业文化被打破的过程，又是新企业的企业文化形成和发展的过程，同时也是两种企业文化碰撞冲突、相互交融、整合优化的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。这里的文化既包括了企业文化，更打上了民族文化的烙印。对于中国企业，企业文化以及中西方文化的明显差异大大增加了整合的难度。一方面，中西文化价值观和思维方式的差异会体现在企业管理的方方面面，例如东方人强调集体合作、共同承担风险与责任，而西方人则重视个人的价值，提倡竞争。另一方面，被并购企业通常具有悠久的历史和成熟的企业环境，它们对自身文化的认同度高，具有较强的优越感，同时普遍对中国企业文化的认同度低。这就导致被并购企业员工的低承诺和不合作，被并购企业高层经理的离职率上升。面对双重文化差异，并购后企业文化的整合无疑成为企业面临的最困难的任务之一，因为整合涉及到人的行为、行为规范乃至价值观的改变。Olie指出，大多数合并公司在并购初期就出现了并购后综合症。组织中个人行为同时受到民族文化和企业文化的影响，是两种文化共同作用下的产物，也是两种文化共同的载