组织结构规模与设置.pptxVIP

组织理论与设计;内部设计要素 组织规模、生命周期与控制 组织文化与伦理价值观;第六章 组织规模、生命周期与控制 组织规模 组织生命周期 组织官僚制与控制 ;组织规模 ;组织规模 成长的压力 经济健康：企业必须成长才能保证经济的健康发展 管理人员提高：通过成长吸引优秀的管理人员 ;是不是组织规模越大越好呢？什么样的规模最适应全球化的竞争呢？;规模的两难选择 大规模：通过组织内部的复杂化换取经济的稳定性； 小规模：小规模的组织具有灵活性和应变性； 混合型：将两者混合起来，既具有大规模的稳定性又具有小规模的灵活性。;大规模与小规模;组织生命周期 生命周期的发展阶段 学者研究表明，组织生命周期通常包括四个阶段；创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细阶段。组织每次进入生命周期的一个新阶段，也就进入了与一套新的规章相适应的全新阶段。四个阶段之间转换的相关问题如图： ; ;创业阶段：重点是生产产品和在市场中求得生存；组织是非规范化的和非官僚制的；工作时间也较长，控制也是由企业主个人监督。 危机：领导需求。组织成长，雇员数量增加会带来问题；企业主将精力集中于制造和销售产品，创造性和技术导向的所有者面临着管理问题；业主须调整组织结构以适应不断的成长或产生更能干的管理者。 ;集体化阶段：权力层级、工作分派及劳动分工建立，部门增加；规范的制度已开始出现；沟通与控制基本上是非规范的。 危机：委派需求。低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希望有更大的自主权；高层管理者希望部门之间协调和联系在一起，组织需要一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。 ;规范化阶段：规章、程序和控制系统的安装与运用；工程师、人力资源专家或其他人员相对缺乏；高层管理关心战略和计划等问题，中层管理掌握企业的经营权；分权化单位开始的形成；以利润为基础的激励制度引导公司向最好的发展方向去努力。 特点：过重的官僚习气。（发展团队工作）制度和规程的繁衍开始束缚中层管理者，组织被官僚化；中层管理者创新受到限制；组织似乎太大太复杂以至于不能通过规范的程序来管理。 ;精细阶段：管理者工作的技能需要提高；官僚制达到极限，管理者学会了在官僚制中工作而不助长它；规范制度被管理者团队和工作人员简化和替代。 危机：更新需求。组织达到成熟后可能进入暂时的衰退期 ；组织脱离与环境的结合或可能发展缓慢、过度官僚制或必须经历提高效率和创新阶段，高层管理者在该阶段也常被更换。 ; 能够度过第一年的企业中有8 4 %在5年之内仍将失败，因为它们不能够从创业阶段实行转变 。并且当组织跨入生命周期的未来阶段时，这种转变将更为困难。不能成功解决有关转变问题的组织，其成长会受到限制甚至导致失败。;生命周期中的组织特点 创业：组织规模小、非官僚制、个人主导型的。高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务。 集体化：组织的成长迅速，雇员受到激励并服从组织的使命，规范化程序正在出现，但结构是非规范的；强有力的魅力型领导为组织提供了目标和方向；继续成长是组织的主要目标。;规范化：组织增加了集团人员、规范化程序和建立清晰的层级制和劳动分工；创新通过研究和开发部门来实现；主要目标是内部稳定性和扩大市场；高层管理者实行委派；开发辅助性产品以提供一个完全的产品生产线。 精细化：成熟的组织是巨大的和官僚化的，并拥有广泛的控制系统、规章和程序；组织管理者在官僚制中发展团队以阻止进一步官僚化；高层管理者忙于建立一个完全的组织；组织的形象和名誉是重要的；创新通过使研究与开发部门机构化来实现。管理层可能批评官僚制和提高其效率。 ;生命周期中的组织特点; 组织的成长要经过生命周期的各阶段，每个阶段都与组织结构、控制系统、目标和创新的具体特点相联系。生命周期现象是理解组织所面临的问题的非常有用的概念，以及管理者如何以积极的方式对组织向下一阶段过渡作出反应。 ;组织的官僚制与控制 官僚制特点： 规章和标准程序能够使组织活动成为可预测的例行行为 专门化的工作意味着每个雇员都具有明确的工作可做 权利的层级制为监督与控制提供了一个灵敏的机制 雇佣的基础是技术能力而不是那些大幅度降低工作业绩的朋友、家庭及徇私等关系 职位与聘任的分离意味着个人不具有与生俱来的工作权利，这样就提高了效率 书面记载则为组织提供了永久的记录 ;第六章 组织规模、生命周期与控制;规模和结构的控制 在组织理论的领域中，组织规模被视为影响结构设计的一个重要变量。 大型组织与小型组织的官僚结构有以下几方面不同： 规范化 集权化 复杂性 人员比率。 ;规范化和集中化：指规章、程序和书面文件，如政策手册和工作描述等，这些规定了雇员的权利与义务 。 大型组织具有更高的规范化程度。大型组织更依靠规章、程序和书面工作去实现标准化和对大量的雇员与部门