事故控制指标.PPT

“圆”管理——以人为本的安全文化 正——正向引导教育 学——创建学习型企业 标——四个标准化（思想、语言、行为、操作） 联——岗区安全联保 预——超前预防，用脑管理 故——从事故学习经验 纠——纠正岗位错误 精——推崇精细化作业 “方“型世界 控——计算机安全信息监控 估——安全评估 制——制定执行内部规章制度 设——安全设备投入 例2：杜邦安全文化 杜邦安全文化的形成经历了4个发展阶段 第一阶段：自然本能反应。处在该阶段的企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，员工对安全是一种被动的服从，安全缺少高级管理层的参与。 第二阶段：依赖严格的监督。处在该阶段的安全行为特征是：各级管理层对安全责任做出承诺；员工执行安全规章制度是被动的。 第三阶段：独立自主管理。此阶段企业已具有良好的安全管理及体系，安全意识深入人心，把安全视为个人成就。 第四阶段：团队互助管理。此阶段员工不但自己遵守各项规章制度，而且帮助别人遵守；不但观察自己岗位上的不安全行为和条件，而且留心观察他人岗位上的；员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事；关心其他员工的异常情绪变化，提醒安全操作；员工将安全作为一项集体荣誉。 现在杜邦已经发展到团队互助管理阶段。 杜邦的安全管理 从杜邦的做法看，杜邦建立了一整套安全管理体系。 杜邦要求每一员工都要严守十大安全信念； 一切事故都可以防治； 管理层要抓安全工作，同时对安全负有责任； 所有危害因素都可以控制； 安全地工作是雇佣的一个条件； 所有员工都必须经过安全培训； 管理层“必须”进行安全检查； 所有不良因素都必须马上纠正； 工作之外的安全也很重要； 良好的安全创造良好的业务； 员工是安全工作的关键。 杜邦坚持安全管理以人为主的信念，并制定了一套十分严格、近乎苛刻的安全防范措施。但是正是这些苛刻的措施，令杜邦的员工感到十分安全。 在杜邦全球所有机构中，均设有独立的安全管理部门和专业管理人员。这些专业人员与在各部门中经过严格培训的合格安全协调员，共同组成完整的安全管理网络，保证各类信息和管理功能畅通地到达各个环节。 同时，社邦有一整套完善的安全管理方案及操作规程，全体员工均参与危险的识别和消除工作，保证将隐患消灭在萌芽状态。 杜邦的安全培训 杜邦有一套非常成熟的安全培训系统。公司安全培训队伍遍布世界各地，把杜邦的安全理念、安全系统、安全管理，形成的安全产品——全套工厂安全系统，在各地推广。 该系统包括五大内容：工作场所安全、人机工效、承包商安全、资产效率和应急响应。 a）应急响应计划培训。杜邦公司开发了一套杜邦应急响应方法，培训学员应急响应的能力，培训应急响应方法，以及检查现有的应急响应计划是否含适。这是一种灵活、客户化的培训，配有装备全新仪器的培训车，并且开发了一个桌面培训模型，用于模拟研究事故情况，讨论事故情况下的合适应急响应。 b）STOP（Safety Training Observation Program）培训：STOP是DuPont”工厂安全系统的一个部分。通过STOP培训，使高层管理者、高级安全技术员、基层管理者成为有技能的安全观察员，具有辨识风险的能力，能够提出有力的预防和整改措施。 杜邦的研究发现，引起损失工作日事件的原因有96％是由于不安全行为引起的，只有 4％是其他原因，只要通过STOP培训，就可以在工作区域内评估出所有不安全行力，理论上讲伤害率可以下降96％。STOP培训非常注重对实际Xi作中遇到的问题的讨论，通过讨论和实践达到相互交流湘互学习的目的。 例3：恒通化工股份有限公司‘六步法’ 山东恒通化工股份有限公司一直坚持推行‘六步法’健全安全管理网络。 一是跟班法：各单位领导和专职安全员轮流跟班检查监督，确保及时发现问题及时解决； 二是提问法：安全部门每天要深入一线班组检查各岗位安全生产情况，在检查时针对各班组安全记录的内容、安全检查表和现场情况进行提问； 三是活动法：不定期开展安全征文、安全考试、安全演讲等活动，并定期举办安全知识学习班； 四是演习法：结合不同时期、不同岗位的安全生产特点，经常性地开展安全演习活动； 五是考核法：实行安全生产和经济考核相结合； 六是互查法：每月由各单位举行一次职工互查会。 例4：中油抚顺石化分公司石油安全管理“五到位”活动 中油抚顺石化分公司石油二厂开展了狠抓安全管理“‘五到位‘活动。 一是思想到位：树立安全第一的思想； 二是人员到位：厂领导每月要参加一次班组安全活动，并在厂、车间、班组建立起三级安全监督员管理网络，实行一票否决制； 三是落实到位：通过每月厂里安全大检查到每周车间小岗检以及班组安全活动，认真查找隐患，使安全工作进班组、到岗位、上人头； 四是现场管理到位：强化机、电仪的五位一体巡