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本章基本要点 能从客体价值导向进行建设性沟通 运用策略分析不同类型客体的特征 能较好运用与上司、下属沟通的策略 能运用语言技巧和信息组织技巧沟通 案例讨论： 阅读P51的案例“电信公司的帐单事件”，讨论该案例后面所附的五个问题。 建议：为提高效率，该案例以个人思考的方式，结合相互发言与交流来探讨。 管理沟通的本质：沟通者能站在对方的立场思考问题，根据客体需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。 客体导向沟通的三个基本问题： 他们是谁？ 他们知道或需要什么？ 他们感受如何？ 他们是谁？ ——哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要受众、次要受众、意见领袖、关键决策者） ——怎样了解你的受众？（个体分析与整体分析） 他们知道或需要什么？ ——背景了解、新信息需求、期望与偏好 他们感受如何？ ——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。 以明确受众利益激发兴趣 ——具体好处；发展过程中的好处 通过可信度激发受众 ——确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧；地位影响 通过信息结构激发受众 ——直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法 受众类型分析方法 心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型 信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型 个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型 个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型 受众类型分析方法（1）：心理需求分析 请对照上述方法，就你周围的领导进行分类，并构思沟通策略 受众类型分析方法（2）：信息处理风格分析 个人风格测试（P80） 根据测试结果判断自己的信息处理风格 根据风格类型识别自己的特点 判断如何与不同类型的受众沟通的策略 与下属沟通的障碍 对下行沟通的不重视 上下级之间信息不对称 对具体沟通方式方法的不恰当 低能力、高意愿 关注其工作全过程 多给予指导 低能力、低意愿 规定其任务 明确奖惩机制 高能力、高意愿 不过多指导或干涉 授权 高能力、低意愿 给予充分鼓励 关注其工作结果和 过程 能力 意愿 与下属沟通策略 策略1：根据能力—意愿特征选择策略 上下级间的垂直沟通重要但易受干扰 获取信息、整理和反馈信息、有效激励 实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求 与下属沟通策略 策略2：主动有效地与员工沟通 赞扬的态度要真诚 赞扬的内容要具体 注意赞扬的场合 适当运用间接赞美的技巧 批评要尊重客观事实 不要伤害部下的自尊与自信 友好地结束批评 选择适当的场所 与下属沟通策略 策略3：运用赞扬与批评的技巧 分析题 先阅读P69页的幽默故事，从中把握领导的一些心理特征，你能够从中总结出领导的三个最主要的心理特征吗？ 类型 特征 是和不含义 创新型 官僚型 实干型 整合型 有全局眼光、动作快、非结构 化风格(无预约、新主张多) 是:也许 不:不 结构化风格、动作慢、关注 过程与细节，思考非常严密 是：是 不：也许 动作快、结构化风格、关注 细节和结果 是：是 不：不 动作慢、非结构化风格、关注 过程、有全局眼光，适应变革 是：也许 不：也许 与下属沟通策略 策略：要能够有效地识别领导的管理风格 全局 注意力 局部 过程 优先级 结果 慢 速度 快 非结构化 过程 结构化 整合型（I） 创新型（E） 官僚型（A） 实干型（P） 与下属沟通策略 策略：根据领导的不同管理风格采取相应的策略 讨论题 你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。 目标确定：取得上司认同，并以事件为导向； 不让上司给自己“穿小鞋”。 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 信息策略：传递信息的内容 环境策略：选择合适的沟通环境 与上司沟通策略 充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因； 了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽； 间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司） 客体（上司）