[薪酬管刘昕课件]第2章战略性薪酬管理.docVIP

合益公司（Ｈay Group）的全面报酬体系 2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型 　　该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。 美国全面报酬a name=baidusnap0/a学会/B的全面报酬体系模型（2006） 组织文化 经营战略 人力资源战略 全面报酬战略 薪酬 福利 工作-生活平衡 绩效管理与认可 开发与职业发展机会 吸引 激励 保留 员工 满意度和敬 业度 经营绩效 与 经营结果 讨论：最重要的问题 不在于你 支付多少薪酬， 而在于你 如何支付薪酬？ * * * * * * * * * * * * * 山东财经大学人力资源管理研究所 山东财经大学人力资源管理研究所 山东财经大学人力资源管理研究所 山东财经大学人力资源管理研究所 第二章 战略性薪酬管理 第一节 企业战略与战略性薪酬管理 一、战略性薪酬管理的内涵及设计步骤 1、战略性薪酬管理的内涵 关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策就是我们所说的战略性薪酬决策。 薪酬管理的目标是什么？ 如何实现外部竞争性？ 如何实现薪酬的内部公平性？ 如何认可员工的贡献？ 如何管理薪酬系统？ 战略性薪酬管理与企业竞争力 经营单位战略 我们应当到哪些领域去？ 人力资源战略 战略性薪酬决策 在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？ 公司目标/战略规划/远景/价值观 薪酬系统 社会/竞争/ 规制环境 员工态度与行为 竞争优势 人力资源如何帮助我们获胜？ 薪酬如何帮助我们获胜？ IBM的薪酬战略支持其新战略 改革前经营环境 大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一致性：精心设计的职位评价计划＋清晰的决策层级＋不解雇政策 原有薪酬体系的特点 （1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况； （2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括5000多种职位和24个薪资等级； （3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小； （4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。 IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革 改革后的薪酬制度 20世纪80年代末,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。 （1）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加薪预算。 IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革 （２）少数职位+差别评价+薪资宽带。IBMa name=baidusnap1/aB style=color:black;background-color:#A0FFFF放弃/B了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括10个不同的报酬要素。而新的薪资系统中，只需要根据3个要素（技能、领导力要求以及影响范围）将职位插入10个薪资宽带当中即可。 　　在美国本土，IBM公司的职位名称数量从5000种减少到1200种， 原来的24个薪资等级让位于现在的10个薪资宽带。IBM正在努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服务”的扁平化组织。 IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革 （３）管理者实施管理。 IBM过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。 　　（4）关注利益相关群体 。在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的2.5倍。 2、战略性薪酬体系设计的四个步骤 全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响 制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策 将薪酬战略转化为薪酬实践 对薪酬系统的匹配性进行再评价 3、战略性薪酬管理对企业人力资源管理职能的新要求 1、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重 2、实现日常薪酬管理活动的自动化 3、积极承担新的人力资源管理角色 人事管理专家 业务伙伴 变革推动者 领导者 二、企业战