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组织变革理论:一个过程视角 　　〔摘 要〕理论内在逻辑自洽性是评价一个理论成熟与否的标准之一，而这正是组织变革理论面临的巨大挑战。为此，本文使用严谨的学理分析，发展出可以满足理论内在逻辑自洽性标准的组织变革理论，且通过逐渐放松假设，在组织变革理论中引入企业家和组织学习能力两个重要变量。结果发现：不同类型的企业家领导企业进行不同类型的组织变革，熊彼特式的创新型企业家进行的是超前组织变革，而柯斯纳、卡森和莱宾斯坦式的模仿型企业家进行的是滞后组织变革；组织学习能力越强，就越能在较短的时间形成变革型企业文化，这是组织变革成功的关键。因此，通过选择和培养熊彼特式的创新型企业家和提升组织学习能力以尽快形成变革型企业文化是成功开展组织变革的两种途径。 〔关键词〕组织变革模型；企业家价值；变革型企业文化 中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1008-4096（2013）03-0003-07 一、文献综述及问题的提出 Rajagopalan和Spreitzer[1]依据研究对象和使用方法对组织变革理论进行梳理，将之归纳为过程学派和内容学派。过程学派的代表性理论是Lewin[2]的三步骤理论，即解冻—变革—再冻结。Schein[3]后来指出，Lewin[2]的步骤是交迭的，且实际过程比上述三个步骤更加复杂和精细，为此他深入和细化了三步骤理论。Lippitt等[4]也赞同Schein的观点，即三个步骤之间存在交迭，认为使用“阶段”比使用“步骤”更为合适，进而提出了五阶段理论，即解冻—（变革执行者和客户组织之间）建立变革关系—移动—再冻结—变革关系终止。概言之，过程流派主要关注如何实施变革，但问题是组织应该何时进行变革？哪些因素会影响变革时点？ 对于前一问题，Beckhard和Harris[5]试图从组织中人们接受和实施变革的准备程度视角给出解答，他们依据社会和心理成本去测度准备程度，提出表达式C=（ABD）X。其中，C为变革，A为对现状的不满意程度，B为明确的目标和愿望，D为朝向目标前进的实际步骤，X为变革成本。换言之，如果实施变革的预期收益已经超过变革成本，那么就已经到了实施组织变革的最佳时点。但显而易见的是，Beckhard和Harris仅仅勾勒出变革时点的轮廓，没有沿着这一思路走得更远。这也正是本文的写作动机。 对于后一问题，现有文献几乎都是从组织外部环境和内部条件（如组织内部变革阻力等）给出回答，本文也从这两方面着眼，并给出相应的命题。但是，让我们感兴趣的问题是，为何有些企业进行的是紧随外部环境变化后的滞后组织变革，而有些企业则进行的是在外部环境变化前的超前组织变革？要回答该问题，我们必须着眼于企业家这一重要的影响因素。罗宾斯[6]指出，企业家不仅是组织变革的催化剂，也是组织变革的发动者。Prahalad和Doz[7]通过对二十世纪七八十年代跨国公司战略问题的研究，认为高层管理者的最主要任务是管理组织变革。Gioia和Chittipeddi[8]通过对一所大型公立大学的组织变革的研究，结果表明高层管理者是组织变革发起过程有效性的关键。可见，学者们已经认识到企业家在组织变革中的重要作用，但企业家在不同类型组织变革中的作用的差异性尚是未解问题。本文借鉴企业家理论给出解答，这不仅拓展了组织变革理论，也为企业家理论的研究开辟一块新领地。 内容学派主要关注变革的内容，即变革什么？Leavitt和March[9]提出组织变革系统模式，指出组织变革包括四方面内容，即任务、人员、技术和组织结构。Nadler和Tushman[10]提出的一致模型认为，变革内容包括任务、个人正式的组织安排和非正式的组织安排。Tichy[11]提出TCP（技术、行政和文化）框架则认为变革内容包括使命战略、任务、指定的网络、人员、流程和自然产生的网络。正如Burke[12]对内容流派的评价，对于不同学者而言，变革的内容可以由各种各样的可能性组成。不过，我们关心的是，在这些内容当中，什么是最重要的变革内容？要实现这一内容的成功变革，企业该如何去做？这两个问题也是现有组织变革理论没有解答的。 前文所述问题归纳如下：组织无外乎处于两种状态，不变和变革。那么问题在于何时保持不变？何时进行变革？哪些因素影响到变革或保持不变的时点？企业家作为其中一个重要因素，其价值如何体现在组织变革中？对于组织变革而言，其变革的核心内容究竟是什么？要实现此内容的成功变革，企业该如何去做？本文将使用数理分析方法，对上述问题做出回答，并整合发展现有理论，为该理论的进一步发展提供逻辑基点。 二、组织变革模型、变革时点及影响因素 （一）组织惰性损失函数 在构建组织惰性损失函数之前，本文定义两个基本概念：理想利润函数和惰性利润函数。