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浅议加强石油企业薪酬管理有效途径 　　摘要：目前，我国石油企业在薪酬管理方面存在较多的问题，本文提出从薪酬公平性、竞争性、激励性等方面出发，实施有效的手段加强石油企业的薪酬管理。 关键词：石油企业；薪酬管理 薪酬管理是指一个组织根据员工所提供的服务，来确定员工所应获得的薪酬总额、薪酬结构、薪酬形式的过程。企业进行有效地薪酬管理应遵循对外具有竞争性、对内具有公正性、对员工具有激励性的原则，同时根据自身财务水平实行薪酬成本控制原则。目前常用的薪酬概念往往指的是整体薪酬，即基本薪酬、可变薪酬和福利这三部分，在实践中企业的薪酬结构一般可分为岗位工资、奖金、福利、津补贴和其他五大组成部分。目前，我国石油企业在薪酬管理方面存在较多的问题，导致员工积极性不高，薪酬管理本身应体现的激励性无法实现。本文提出从薪酬公平性、竞争性、激励性等方面出发，实施有效的手段加强石油企业的薪酬管理。 一、 存在的问题 1.一线员工工资缺乏公正性 一线员工按入职情况划分为合同制员工、劳务合同工、临时工、转换工四种，不同来源的员工有着明确的身份区别，工资、奖金、福利存在着较大的差异，而且壁垒分明，不可逾越。结果是他们虽然从事着相同的工作，却享有不同的薪酬福利待遇、劳动和后勤保障制度。薪酬收入只与身份有关而与员工的工作努力程度、工作技能无关。这种差别使员工的工作积极性受到挫伤和压制，这是目前一线操作员工激励机制中最突出的问题。 2.管理人员和技术人员的工资缺乏竞争性和激励性 目前，石油企业在人力资源管理体制上仍较为落后，薪酬管理依然沿袭原来的一套。对于管理人员来说，目前的工资结构中，基本工资占主要部分，以职务和部门工作难度系数为主要依据，绩效工资只占其中的一小部分，而收入水平的提高几乎只能依赖于职务升迁。这些薪酬制度安排挫伤了管理者的积极性，使得我国石油企业在优秀管理人才的引进方面缺乏竞争力，而自身管理机构臃肿、人浮于事的情况却难以改变。 对于技术人员来说，目前的工资结构主要是技能工资制与职务工资制的结合。即根据所从事的专业技术所在部门工作的难度系数来确定基准工资，并在此基础上随职务提升而增加。与管理人员类似，技术人员薪酬中“论资排辈”的现象明显。石油企业各岗位的基准工资较为接近，因此工资增量部分主要与职称挂钩，缺乏足够的绩效工资激励，造成技术人员积极性和进取心不足， “铁饭碗”的思想普遍存在，在技术创新等方面缺乏创造力。 3.绩效考核体系不够完善 绩效管理的目的是建立以业绩为依据的薪酬分配模式，但目前石油企业的人力资源管理机制仍较为落后，绩效考核结果仍无法作为收入分配的主要依据，更不要说影响员工的职位升迁了。 二、 解决办法 本文认为，员工薪酬应取决于个人能力、工作绩效、工作表现、发展潜力四个方面，至于每个方面在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、产业政策以及生命周期是相联系的。一方面，公司应在考虑不同的职务、不同的技术水平的基础上，为优秀的员工提供更富有竞争力的工资，另一方面又要保证一定的公平性，增加团队的凝聚力。目前，石油企业应通过以下几种途径来加强薪酬管理、激发员工的积极性： 1.坚持以岗定薪、实行同岗同酬。 石油企业由于所从事行业的复杂性，在生产经营过程中需要涉及到大量的技术和不同类型的工作，因此需要严格做到工资水平与岗位挂钩，根据该岗位的劳动供求状况、工作的重要性和对本公司的贡献程度，以及市场上同行业企业所给出的工资水平来制定本公司不同岗位员工的基准工资，做到不同岗位工作之间的相对公平性。 薪酬的公平性对于一线员工的积极性和凝聚力尤为重要，以身份来划分薪酬等级的做法应该予以废止。本文认为，除了企业因临时性需求所招聘的临时工以外，其他员工的工资要从过去的论资排辈式，彻底改为岗位工资，做到以岗定薪、同岗同酬、易岗易酬。 2.调整收入结构，以充分发挥工资的激励功能 首先，对于管理者经营管理目标工资制。企业内部关键生产经营管理者可以通过与企业签订“生产经营目标责任书”，明确考核期内单位应完成任务、效益目标以及相应的工资待遇，目标期末经考核审计、按责任书约定来兑现较高的绩效工资，使经营管理者的责任、风险、利益相统一，从而充分调动其积极性。 其次，对于技术人员，应考虑建立主要与业绩挂钩的工资体系，避免稳定的工资对于技术人员积极性的抑制。在这里需要权衡的是与个人业绩挂钩还是与团队业绩挂钩。考虑到石油企业技术实践与研发往往是基于小组实现的，为避免因采用个人业绩挂钩工资体系造成的对团队精神的损害，本文建议石油企业的技术人员可采用小组业绩挂钩工资体系。 3. 合理拉开差距，避免大锅饭和贫富分化 企业应根据员工的能力和为企业实际生产所作出的贡献为主