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浅议路桥施工过程中存在问题与质量管理 　　摘要：路桥设施是公路交通运输的重要环节，关系到国家经济的大流通，笔者重点阐述了路桥施工组织管理中存在的问题，提出了改进路桥施工项目管理的一些原则和措施。 关键词：路桥施工；项目管理 现行路桥施工项目的管理是弹性的一次性施工生产组织，随工程任务的变化而进行调整，根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点，面向施工现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要而设置。作为项目施工组织的任何一个环节出现问题均会对整个工程质量产生致命的缺陷，尤其是路桥项目的现场施工管理更是重中之重。 1.影响路桥施工项目质量的因素 1.1信息传递沟通问题 在路桥项目实施过程中，项目经理部需要进行纵向和横向的信息传递和沟通，如项目经理向技术科发出进度、质量要求、指令，技术科向合同预算科抄送技术方案等。纵向沟通（上、下级沟通）。因个人的理解偏差、着重程度不同、过程延误等而形成信息漏斗，造成信息在流通过程中失真。如技术科向劳务分包队伍进行技术交底时常常与初衷存在偏差；而横向沟通也因部门之间专业水平、组织性壁垒的存在等而缺乏信息通道。 1.2效率问题 按照亚当斯的公平理论，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，也要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性，进而影响工作效率；而现在很多路桥企业吃“大锅饭”的现象仍然严重，工资拉不开档次，绩效工资常停留在形式上，人情关、派系、争斗仍然存在，这都会在一定程度上降低组织的效率，弱化项目经理部实现进度目标、质量目标、成本目标等的能力。究其原因，由于激励机制、利益分配机制与调配机制的缺失，从而导致了效率问题。 1.3团队建设问题 形成合适的团队机制，建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道，创立良好的人际关系和工作氛围，可以提高项目管理班子的成员项目管理的工作效率。团队在建设得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应，否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。应努力将个人目标同组织目标、个人目标同个人目标统一起来，实现组织量大限度的协同。 2.路桥施工项目管理组织模式 2.1主要部门的设置 根据路桥施工项目管理实践经验，项目经理部一般下设合同预算、工程技术、物资设备、监控管理、测量试验、办公室等几个部门，包括项目管理所必需的预算、成本、合同、技术、施工质量、安全、场所、机械、材料、档案、后勤等多种职能。 2.2工区设置 工区的设置是根据工程任务及工程工项目一般是线性结构物，施工地点分散，若路桥施工项目任务单一，则不需设置工区；如单纯的路面工程合同段，一般不需要设置工区，若路桥施工项目任务繁多、工程特点突出、分界点明显，则一个项目往往要分成几个区段施工，设置工区时，可按施工区段配备人员，在一定程度上可减少人员在施工区段的流动，提高工时利用率。 2.3职能部门与工区的匹配模式 按照路桥项目的项目规模复杂程度及其特点，职工素质、项目经理管理风格等因素，工区与职能部门的配备情况不同，路桥施工项目管理组织主要有两种模式： 2.31第一种模式 （1）模式框架设置具有预算、成本、合同、技术、施工等相关职能的工程科、质检科、合同管理科、机务科、材料科、财务科、综合办公室等职能部门，工区与职能部门并列布置，接爱职能部门的指导，工区纯粹是一个施工生产单位，工区内再按项目的复杂程度及特点设置不同的施工队伍。 （2）特点。在这种组织模式中，职能部门将所有具有与特定活动相关的知识和技能的人安排在一起，如在工程科中，所有与施工和技术有关的工程师都安排在其中，从而为组织提供了纵深的知识链，当深度技能对于组织目标的实现至关重要，或者当组织需要通过纵向层级链进行控制和协调，以及当效率是成功的关键因素时，这种模式是最佳的模式，这种模式可以实现职能部门内部的效率最大化，工区作为施工生产单位，有利于集中精力进行施工生产。 （3）适应情况、当工期稍长、项目任务不太复杂、人员素质稍低、项目经理的管理风格倾向于集权时，管理幅度宜小些，此时，可按第一种模式组织路桥施工项目管理。 （4）衍生模式。当需要加强跨部门的协调，提高组织生产的。快速反应能力时，一个解决方法就是由项目副经理兼任工区长，同时将工程科、质检科的职能调到各工区。 2.32第二种模式 （1）模式框架。在这种组织模式中，设立带职能部门的工区，工区下按项目复杂程度和特点设立专业施工队伍，工区不仅仅负责施工生产，项目经理部的一些职能部门也并入工区，成为一个类似事业部式的