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第4天 组织行为 本章主题 解决问题的模式 心理学课 激励 领导 创造力 办公程序 权力 组织模式和结构 系统理论 组织演变 变革阻力 刚毕业的MBA：我找到答案了！由洛特斯（Lotus）软件的计算结果得知，我们应当按地区特征的方法而不是按产品来重组公司。通过裁减不必要的员工和减少出差，我们一年至少能节省 300万美元。我们在课堂讨论时对布兰顿·李（Brandon Lee）公司摸拟实施了一 个类似的方案，效果非常好。 老板：听起来很棒。你刚来公司7个月，现在就想做彻底的机构重组。我想你一定已经收集了一个冗员员工的名单吧？ 刚毕业的MBA：呃，我可没有想那么远。 组织行为（Organizational behavior,OB）课的目的是教会MBA们如何对坟工作单位里人的挑战。定量分析技巧也许能在教室里提供神奇的理论性答案，而组织行为则试图引导年轻的 MBA们理解人的要素的敏感性，并将他们的工商管理技能用于现实世界。 许多组织理论与你在当地书店所能找到的关于自我意识及敏锐性训练的书籍并无不同。这种相似的原因是，那些书的作者正是在工商管理教程里提出学术理论见解的教授们。 组织行为是个敏感的题目，它常使 MBA们原形毕露。看起来似乎很开化的学生们在试图解决手边的问题时，性别歧视、偏见和贪婪等丑态在课堂上暴露无遗。尽管如此，上组织行为课对于疲惫不堪的MBA们来说是一种解脱，因为不需要进行复杂的定量分析或大量阅读。与其它工商管理学课程一样，熟知术语并适时使用之，能使你在工作中建立信誉。 组织行为课所教授的内容，若被完全掌握则是MBA今后工作中对自己事业最有影响的一门课。MBA们如果没有待人接物的技巧，那就好像拥有动力工具但没有电线而不能使用。 解决组织行为问题的模式 正像营销课中提供的制订营销策略 7个步骤一样，组织行为学提供了以下分3步解决组织机构方面问题的方法。 ·问题识别 ·分析 ·制订行动计划 问题识别 解决组织问题的第一步是了解问题的根源。真正的问题常常被表面现象所掩饰。人们很容易被误导只去处理表面而不是解决导致问题发生的真正原因。除非及时处理了主要问题的根源。否则，新问题还会发生。MBA们在校期间学习了几种如何找到问题根源的分析技巧。 事与愿违的距离（Want Got Gaps）。当管理人员所认为“应当”发生的情况与“实际”发生的情况之间存在着距离或“偏离”时，就出现了问题。要确定是什么问题，就必须从所有参与者的角度来分析形势，列出他们的事与愿违的距离。 一家大型计算机服务公司在意识到引进一项关键的新电脑技术失败后，聘请了一位新副总裁汉克·海尔福去解决电脑部的问题。他的判断是，失败的原因由部门间争斗所致。他觉得电脑部是封闭的，总是与公司其它部门协调不到一起。汉克眼里的这个距离是这样的： 我想要的→距离←我得到的 部门间通力合作→距离←部门相互封闭 这位副总裁认为还存在着其它距离。电脑部认为它作为公司的经营臂膀没有得到应有的尊重。该部门工作人员觉得他们得到的是二等公民的待遇。这两方面的感觉都是事实。然而，其它销售和经营部门也有它们各自的距离感。他们需要及时、能够承受费用的电脑服务。 在大多数情况下，组织问题常常难以下诊断。经理们常常不知道存在着什么样的距离。存在着距离吗？一个经理可能看不清发生问题的实质。这常常是产生麻烦的首要原因。 问题的层次（Level of Problems）。一旦你知道了存在着什么距离后，这时重要的是了解这些问题是如何影响组织的。问题对公司的影响有以下3个方面： ·某些人们之内或之间 ·某些群体之内或之间 ·整个组织内 在上面电脑部的例子里，问题存在于所有 3个方面里。每个层次的问题都要着手处理才能成功地“解决”之。人与人之间的对立感存在于个人层次。部门间的争执是个群体间问题。公司采用有竞争力的新技术遭到失败，是组织问题。 问题的根源和因果链（Source problems and causal chains）。工作效率高的MBA首先把目标放在找出最重要的问题，率先予以解决。这些问题称之为问题的根源。消除了根源就消除了症状。问题的根源，例如对电脑部不够尊重，会导致大量的其它问题。