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关于邮政储蓄银行员工队伍建设探析 　　邮储银行自2008年成立以来，按照“转型发展”的战略思路，坚持多渠道加强员工队伍建设，促进邮储银行的业务不断拓展、专业化管理不断提升。但与专业银行相比，人力资源的瓶颈矛盾依然突出，如何有效解决？本文提出一些探索性思考。 1 现状分析及存在问题 邮储银行属金融行业的后起之秀。回顾五年来的成长实践，本人认为在员工队伍建设和人力资源开发利用方面仍然存在一些与企业可持续发展要求不相适应的地方，主要表现在： 1.1 从业人员专业技能与专业银行相比差距较大 邮储银行缺少足够的初始人才储备，人员配置的科学化、规范化程度仍显不足，高管人员严重青黄不接，结构性矛盾亦非常突出，特别是高端金融专业领军人才十分匮乏，严重制约邮储银行转型发展。 1.2 业务培训的实用实效性有待提高 主要存在“三重三轻”现象，即：重系统性、集中性的培训，轻员工的认可度和个体行为变化的跟踪；重培训模块内容，轻员工岗位专业的差异性，对培训内容与员工实际工作需要关联度考量不够；重理论性培训，轻实际应用能力的持续跟踪，进而及时纠偏校正。由此造成员工业务培训的实效性比较低下。 1.3 激励约束机制不够完善 存在着激励模型不够科学、激励幅度不够合理、激励类别不够多元的问题，组织为补偿而激励、为平衡而激励、为利益输送而激励的现象依然存在，由此造成邮储银行人才流失的现象比较严重。 1.4 薪酬分配与岗位能力贡献的匹配不高 目前邮储银行的薪酬模型和结构与岗位的重要程度以及员工的能力素质和工作表现关联度仍然不够紧密，同岗人员收入差距不大，关键重点岗位的薪酬偏低，没能有效解决“干与不干、干多干少和干好干坏”在薪酬上的差别问题。 2 员工队伍建设的路径和措施 金融市场竞争日趋激烈，企业成败关键是人才。邮储银行要实现“转型发展”的战略目标，必须坚持人才强行战略、着力打造人才高地 。 2.1 实施有利于员工成长成才的企业人才开发利用战略 一是认真制订企业人才开发规划。分析现状，超前预测企业发展对人才的需求，适应企业成长发展的不同预期，提出人才开发利用数量、质量和结构的目标定位，并根据人才结构分层、分类、分专业、分岗位制订人才的开发利用规划和计划。二是科学设计员工的职业发展通道。企业的人才开发利用最终必须落实到人，也就是说对每一类员工都要有明确的职业发展要求，通过明确的成长路径和发展通道并在规定时间内完成职业生涯的升级，促进员工朝着有利于企业战略目标的方向同步同向发展。一个完整的职业发展通道体系方案，应该主要包括通道的设置、通道内部层级的划分、各层级职数或比例控制、各层级任职资格标准确定、职业发展路径管理等几个方面内容。作为邮储银行还要更加注重中高级经营管理人才的快速培养，要通过地区间、县市间、部门与基层间大跨度、多岗位交流轮岗培养锻炼干部，并形成岗位交流的常态机制。三是跟进实施员工成长过程的分类指导。对员工进行细分并采取针对性开发措施很有必要。根据员工所具备的业务技能和岗位工作能力，敬业奉献精神和对企业的忠诚度，可以划分为“德才兼备”、“有德无才”、“有才无德”、“无才无德”等“四类人”，员工成长过程分类指导的重点就是“抓两头、带中间”，对“德才兼备型”要重点关注和大胆使用；对“无才无德型”在加强教育的同时要进入待岗淘汰程序；在处于中间状态的“两类人”，既要加强培训教育促其整改提高，又要注意防范潜在危险。当然这“四类人”也会随着企业内外部环境的变化而变化，作为企业或组织必须对每一类人的成长状况适时了解，以便跟进或调整培养的措施或方法，做到量才使用。四是建立青年员工常态化管理机制。邮储银行成立以来，相继通过校园招聘了一大批大学生，这是企业持续发展的中坚和骨干，对青年员工的培养必须从入职的源头抓起。要个性制定青年员工职业规划，拓宽人才成长通道，建立良好的沟通交流机制，加强对青年人才的正确引导，建立青年人才储备库，加强对青年员工入职后各年度情况的跟踪考评，建立青年员工的职业生涯成长档案。同时也要重视对企业引进的高级客服经理和高管人才的后续培养，完善业绩指标考核机制，提高其对企业发展的贡献率。 2.2 创新有利于员工成长成才的企业培训机制 一是在思想认识上到位。一个好的培训手段，可以实现员工与企业间的“互利双赢”。因此企业的领导者要积极倡导“终生学习”理念，同时在人力、物力、财力上加大投入真正把员工培训放在企业发展的战略高度。二是在方式方法上多元。坚持系统培训与单元培训相结合、集中培训与个人自学相结合、传统培训与现代传媒相结合、学历教育与岗位培训相结合，增强培训工作的持续性和实效性。同时要激励员工参加全国理财经理、AFP金融理财师等执业资格考试。三是在培训平台上升级。整合邮