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外派监事会开展国有资产延伸监督案例探究 　　[摘 要]国资委外派监事会有沿着资产链条对二级及二级以下国有企业开展延伸监督的现实需求，但面临着监督力量严重不足、分级管理制度设计等现实约束。本文通过对外派监事会与一级企业联合开展监督检查以实现延伸监督的案例分析，找出了其在破解人力资源不足、提高监督效率效果方面的明显优势，并探讨了其为进一步探索国有企业延伸监督的方法与路径提供的启示。 [关键词]外派监事会；延伸监督；案例研究 [中图分类号]F425 [文献标识码] A [文章编号] 1009 — 2234（2014）03 — 0061 — 02 一、前言 十八届三中全会提出完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，为进一步深化国有企业监督管理改革指出了重要方向。根据《公司法》和《企业国有资产法》，当前我国对国有企业实行分级管理，一级企业由国资委履行出资人职责，二级及二级以下企业由一级企业行使出资人权利。具体到监督工作中，对一级企业实行外派监事会制度，由国资委外派监事会开展监督工作；但对由一级企业所出资的各类全资、控股及参股企业主要由企业内部监事会履行监督职责。 由于部分一级企业资产下沉、没有具体经营业务，只对其进行监督容易“浮在表面”，监督效果不够明显。同时，企业内部监事会独立性不够，在多重委托-代理机制下监督效率层层降低，“内部人控制”和国有资产流失风险加大。因此，如何由具有很强独立性的外派监事会以“管资本”的方式沿着资产链条对二级及二级以下企业开展延伸监督，是当前面临的一项重要课题。本文试图通过对一个国有企业延伸监督实践的案例分析探讨新时期加强延伸监督的方法与路径。 二、外派监事会延伸监督工作现状 当前，国有企业重组力度不断加大，企业组织管理的集团化、扁平化趋势更加明显，核心业务逐步向二级企业尤其是重要子企业汇聚。按照分级管理的思路，一级企业在探索加强二级及以下企业财务管理、资产管理、预算管理等多方面的制度建设，采取多种方式加大集团管控的力度等方面取得了一定成效。但从总体上看，一级企业对企业内部监事会监督的重视程度还不够，内部监事会充分发挥监督作用还有非常长的一段路要走。 按照“国有资产延伸到哪里，监管工作就要覆盖到哪里”的工作思路，外派监事会在重点开展一级企业当期监督之外，利用现有资源、力量探索开展了二级及以下企业延伸监督。综合国务院国资委和各地方国资委的探索来看，主要有以下几个做法：一是依法向重要二级企业派出人员。根据相关法律法规选派专职监事以一级企业名义进入二级企业任监事会主席或专职监事，尤其是向上市公司推荐国有出资人监督代表，确保对重要企业经营情况的及时把控。二是加强对重要二级企业的监督检查。在监事会日常监督中借助会计师事务所的力量对二级企业进行专项检查，对涉及全局性、战略性、制度性的问题开展集中检查。三是在集团会议上重点关注二级企业情况。在列席集团会议时，重点关注二级企业经营情况和重大活动，寻找问题线索为专项检查提供素材。除了以上三类主要做法外，各地零星地开展了整合党内监督、行政监督、法制监督等监督渠道进行联合检查，将重要子企业情况纳入年度监督检查报告内容等做法。 然而，由于外派监事会监督力量不足、分级管理制度限制等原因，开展国有企业延伸监督的方法与路径仍然处于不断摸索之中。 三、外派监事会与一级企业联合开展监督检查工作实践 G企业是某市市属大型国有企业集团，在其所属行业里处于领先地位，企业规模大、行业分布广、下属企业多、经营情况复杂。近年来，G企业抓住行业经营形势变化、很多企业经营困难的机会，实施了多起行业并购，大大提升了企业产能，进一步确立了行业领先地位。然而，由于行业经营形势持续低迷，多数并购企业经营效益未见好转。G企业发现了问题之后，陆续对并购企业委派了经理和财务人员，并适当调整了企业高管人员，这些措施的实施虽然一定程度的扭转了经营不利的现状，但如何进一步加强并购企业管理、提升企业经济效益一直是G企业领导层的一块心病。 市国资委外派G企业监事会负责对G企业经营管理情况进行监督。考虑到并购企业的不利经营状况，外派监事会希望进一步深入各并购企业了解具体情况，分析查找存在的深层次的矛盾和问题，并向G企业提出改善管理、提升经营绩效的建议，以实现对并购企业的延伸监督。经与G企业沟通， G企业领导层也希望进一步摸清并购企业在企业发展、资源配置、生产经营、内控体系等方面的具体情况和问题，两者在工作思路上不谋而合。因此，双方决定组建联合监督检查组，对并购企业开展联合监督检查。 联合监督检查工作历时一个半月，通过全面、深入、细致地检查找出了并购企业在经营管理方面的问题，也向G企业提出了改进集团管控的建议。从工作组织上看，设立了以监事会主席和G