多元化经营集团管控体系创新探究.docVIP

多元化经营集团管控体系创新探究 　　一、引言 多元化经营的企业集团作为现代企业发展壮大的一种重要形式，其管控体系的构架一直是实务界和理论界探讨的核心问题。尽管理论上公司战略领域一直强调“核心竞争能力”的重要性，实务中“归核”一直是中国大型企业集团战略愿景中的“核心关键词”，但在我国企业界存在着一个不争的事实：一批大型国企、大型民企集团等步调一致地开始了多元化经营之旅，从而产生了称为“中国企业第二次无关多元化之路”的进程。这些多元化经营的企业集团的边界越来越模糊，经营范围越来越广泛。多元化经营集团的管理控制系统的构建是一个兼有理论、实操和政策层面的复杂议题，这种复杂性源于这些集团所涉及的行业普遍无关多元化和跨区跨国运作，企业规模通常非常大、并始终呈现“母-子-孙公司”纵向多链条式的集团内部科层组织结构。在多元化经营过程中，难以避免地出现了诸如成本费用控制不力，投资决策不科学、债务规模增长过快，亏损子公司增多，经营风险不断积累等问题，一些企业集团管控能力不足，管理层级过多，管理风险不断累积，内控机制不健全甚至严重缺失。可喜的是，近年来，国资委和一些大型集团在管理制度和控制体系创新方面作出了一系列努力并取得成效。如中央和地方各级国资委在对企业的产权界定、规范董事会试点与法人治理结构、战略计划与全面预算管理、深化信息化手段和企业信息系统、EVA考核、高管公开招聘、内部控制与全面风险管理（ERM）、平衡计分卡（BSC）与战略地图等，这些管控制度已经系统地进入到国企集团内部。但这些制度在设计和贯彻中缺乏系统性、全面性、协调性和有效性。如何有效整合这些管理控制工具，使其能有效支撑多元化经营的企业集团“做强做优”，成为一个十分迫切的现实问题。对此，部分集团企业在管理实践方面也进行了一系列探索，包括：中粮的6S管理体系，华润集团“调整总部的管控模式、设置战略业务单元管理层级序列”，新兴际华集团全面推行“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动机制”，中国五矿对境外企业贸易融资实行统一授信、集中管理境外自有资金和中长期融资，海尔集团“自主经营体ZZJYT”，以及美的集团推出的“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”原则框架下的“分权体系”，但这些管理创新的案例，有的只适应于核心业务比较聚集的企业集团，有的因其独有的企业文化等制约很难被其他企业集团复制；有的则是处于过于制度的“技术”层面，缺少必要的“顶层设计”。这些疑问、局限和挑战，也促使了对多元化经营集团管理控制系统的进一步探讨。 二、管理控制系统文献综述 管理控制系统（MCS）是指一种管理过程中所形成的权责结构，这种权责结构相应地表现为一定的决策结构、领导结构和信息结构。Simons （1995）强调所有组织都必须搭建起三种相互支撑的控制结构体系，即：决策权配置体系、经营业绩评价体系以及基于业绩的薪酬体系。Ferreira Otley（2009）将MCS定义为变革的绩效管理系统PMS：组织为了传达由管理层确定的关键目标和目的，通过分析、计划、计量、控制、奖惩等手段来推动战略性过程管理和广泛推行绩效管理，以及为支持和促进组织学习与变革而采用并不断发展形成的所有正式与非正式的机制、流程、系统和网络。即，MCS 旨在提升组织的效率和效益，重心在于控制主体的能力建设、对受控对象的可控性以及在动态环境中管理绩效（ 即结果） 与企业目标之间的关系上。 Merchant Van der Stede （2007）提出的MCS包括结果控制、行为控制、人员控制和文化控制。Kaplan Norton （2008）提出了一个闭环式管理控制系统，该系统由战略制定、战略转化、规划运营、监督与学习、检验与调整战略五个阶段构成，并为每个阶段提供了工具。一个有效的、闭环型MCS应该能够集成“远景、战略、资源分配从公司顶部向下流动；执行、创新、反馈及学习从前方和后方向上回流”。也有学者把MCS 划分为机械型和有机型。机械型控制主要依赖正式的规则和标准化的操作流程，有机型系统则比较灵活，更注重快速反应，同时还意味着减少规则和标准化流程，以及提供更丰富的数据。Malmi Brown（2008）指出MCS是一个由文化控制、计划、集成控制、奖励与薪酬、行政控制的“组合”。高质量的MCS同时具有“松和紧”的特性，既有严格的控制同时各层级也有自主权和创新能力，MCS应为企业创新提供制度导向和资源支持。 MCS又分为正式控制和社会（非正式）控制，其中正式控制主要针对企业常规的、可预见因素而采用的规则制度、信息系统、激励机制、预算制度、绩效管理、差距分析等控制机制，这些机制又分为要求员工达到实现特定目的的结果控制和对员工的行为进行实时监控的行为控制。社会控制关注组织内部的非计划因素、自发行为等问题，主要采