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安徽合力:如何合众人之力? 　　在完全充分竞争的叉车行业，作为中国乃至世界该领域的唯一一家国有企业，安徽合力股份是如何保持连续23年稳居行业龙头座椅，并勇闯世界前5强的？ 2014年2月初，春寒料峭，安徽叉车集团暨安徽合力股份有限公司正在为一年来集团最重视的会议——第七届四次职工（会员）代表大会做最后的准备。那一天，董事长张德进要向集团一万名员工做公司整体工作汇报。 三个多月前，合肥经济技术开发区工业园里，正是这位60后企业掌舵人，站在其新办公大楼宽敞的落地玻璃窗前，向《中外管理》记者描绘了合力的宏伟蓝图——赶超力至优三菱、UniCarriers（日产和TCM合并的公司），尽快跻身世界前5强。前方视野宽阔，目标一览无余，他俨然一位舵手驾驶着一艘国企巨舰，驶向国际市场的深蓝。 其实，如果望得远一点，顺着他的视野能看到对面高高矗立的日本日立建机公司中国制造总部的办公楼，厂区占地面积比合力还大，因为是政府引进外资项目，享有比合力更多的税收等优惠政策。 但是，张德进的信心仍有足够的理由。作为一家有着56年历史的老企业，合力从1985年起向日本公司学习技术，而今已成为“师傅”的最有力竞争对手，2009年起更跻身世界前八。且耐人寻味的是，在充分竞争的叉车行业，合力是中国乃至世界唯一一家国有企业。 且不看整个中国，以安徽为例，合力之前所在的南七老工业区，那些曾经令政府引以为傲的安徽轴承厂、丝绸厂、变压器厂、化机厂、自行车厂等一批老国企，破产的破产，被兼并改制的改制，合力是仅存的硕果。 “我常跟我的主要领导班子成员讲，要坚信国有企业是能搞好的，任何体制都要发挥优势并克服弊端，国有企业也是很有优势的。”张德进对《中外管理》表示。而实现管理创新，是缩小与日本丰田等巨头实际距离的唯一途径。 精益，斩除大国企病的利剑 说到合力的管理创新，绕不开2008年金融危机这一节点。 像很多中国制造型企业一样，合力当时也受到了不小的冲击。从2008年11月至2009年3月，合力连续5个月出现1500万元的亏损，这是自1985年合肥重机厂（叉车集团前身）原总经理刘汉生提出全力发展叉车事业起20余年来从未出现过的局面。 由于订单减少，很多一线计件工人的收入锐减。虽然很清楚叉车行业市场前景无忧，困难只是暂时的，张德进还是睡不着觉。数千名一线工人的生计是他心头的痛。在采取不主动裁员、增加额外补贴的办法的同时，合力在困难面前打出了组合拳，一是大力保市场保订单，二是在2009年年初在企业内部全面导入丰田精益生产，按照“4+4”模块展开，逐步逐项推进“5S”管理。其实，早在2006年张德进和合力其他领导一同去日本丰田、松下参观学习之后，就已经开始在合力做精益生产的思想动员。在这样一个以稳健和审慎著称的大国企中，金融危机成为张德进排除万难推进精益生产的最大理由和推进器，也是他上任董事长以来推进的第一件大事。 一个工厂每天加班到晚上11点，每月的产量不超过1000台；经过一系列精益生产和管理改进之后，这个工厂每天的下班时间提前到下午六点半，而单月产能达到创纪录的1500台。这是2010年《媒年》在安徽合力的所见所闻。 “导入精益，除产能提升外，更重要的是清理了大量库存和杜绝了浪费，后两者之前对我们这样的大国企影响很大。”安徽合力董事长秘书李磊对《中外管理》表示。在订单减少时，导入精益，企业领导团队和现场工人们有更多时间推进精益思想的落实和效率的提升。而这样的做法与1973年日本丰田的做法不谋而合。1973年秋季石油危机爆发时，丰田推出了看板方式、现场主义等（后来被人总结为丰田生产方式），展现出了强大的抗萧条能力，使丰田汽车的业绩比其他公司相对更好。 自此，安徽合力一举挺进世界叉车前8强，2010年成为我国工业车辆行业汇总营业收入率先突破百亿元的企业，2011年、2012年，行业持续遭遇市场寒流“侵袭”之时，合力依然实现了130亿元和120亿元的汇总营业收入。 其实，不导入精益生产，企业也能走出这次危机，只是会慢一些，但目光长远的合力在危机时勇敢地迈出了这步。不过推行精益并非易事。 “丰田质量管理就三句话，即三不政策：对不良品，不接受，不制造，不流转。说起来简单，如何将其与企业原有管理系统相结合，实现管理创新，并进而持续改善公司的企业文化，是最大的难点。”张德进对《中外管理》感触道。他在合力工作的30年，从基础管理岗位一步步走上来，深谙企业管理之道。 这位身材伟岸的掌舵人，是1980年代上海交大机械工程专业的高材生。在中国工程制造业内，很多人都知道这所学校的分量。张的很多同学在欧美享受着高薪厚职。他笑称自己是“863”别解（即社会上流行的一种说法，80年代的大学生，60年代出生