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浅议库存管理手段在企业库存管理中应用 　　摘要：物资管理是企业管理的重要组成部分，如何合理控制好采购、库存与有效利用问题，是企业管理中需要进行研究的课题。本文结合公司库存管理现状与分析，对库存管理及控制手段的应用进行了论述。 关键词：库存管理 控制 定额 制度 考核 物资管理是企业管理的重要组成部分，如何合理控制好采购、库存与有效利用问题，是企业管理中需要进行研究的课题。企业“库存”是以支持生产为目的而存储的各种物料，库存管理不仅应该确保信息准确，满足生产的需求，还有一项重要任务是控制库存量，加速库存周转，降低库存资金占用，从而降低库存成本，提高企业的经济效益。 为了保证企业生产不问断地、有节奏地进行，一定数量的物资储备是必要的，但储备不能过多。储备量过大，会使企业占用大量的流动资金和仓库面积增加保管费用。而且物资长期存放，还会形成“呆滞”，降低物资的使用价值，甚至成为废品，给企业造成巨大的浪费，结果就必然增加生产成本，降低生产的经济效益。因此加强库存管理，是物资管理以至整个生产管理的一项重要内容。结合我公司自身实际情况，试从以下几个方面对库存管理及控制手段的应用进行论述。 一、公司库存管理现状与分析 我公司是国内从事电真空器件生产的大型企业，器件生产具有多品种、小批量、工艺复杂、生产工序多、质量标准要求高、生产周期长等特点，其决定了器件交货的特殊性。为了及时满足市场需求，公司对产品一律实行订单加存货的生产营销模式。在这种模式下，一方面要考虑市场销售的及时性，不让一个订单流失，另一方面又要考虑生产能力的平衡，不因订单多少而使生产能力造成浪费。 公司在2012年末，产成品实物库存金额高达几千万元，其中呆滞存货价值也达上千万元。产成品库存数量较大，占用了公司巨大的资源，增加了公司运营成本，直接影响了公司经济效益的提升。 根据实际情况，我们初步认为形成产成品库存数量较大由以下因素造成：一是销售市场预测值偏离过大；二是生产计划目标值安排过大；三是产品设计发生更改，新更改推出产品的时间与库存产品存在时差，即在没有完全消化完产品库存的情况下急于推出更改的产品；四是战略性储备。 形成呆滞的主要原因：一是技术标准变化（涉及用户或者我们两方面），已生产出来，无法发货；二是计划外多入库，无计划或者计划量小而入库量大；三是没有满足用户需求时间进度或者数量要求而生产入库，用户需求变化；四是非标、新品超计划入库或者产生技术性、商务性变化，生产“来不及变化”入库。 2013年，市场形势突变，公司内部结构调整持续进行。在内、外压力并举的情况下，公司要求降低呆滞及产成品库存已迫在眉睫、刻不容缓。为了推进此项工作，公司成立了项目组，按照落实“谁来管？”、“管什么？”、“怎样管？”、“管的结果怎样看？”的思路，专题研究库存问题。其目的，就是要通过分析产成品库存数量大及呆滞形成的原因，针对性地采取一些管理措施，强制性地降低产成品库存数量及呆滞，使其控制在一个合理的水平，并与公司的发展相适应。 二、调整职能，创新管理 为了改善公司库存管理的现状，我们从公司系统管理的高度考虑，对库存管理的职责进行了调整。改变了原来分散的职责不清的库存管理模式，实行需求管理与实物管理相分离、生产组织部门与专业工作组相结合的管理模式。 1.生产营销计划编制职能调整 我公司原生产营销计划是由生产组织部门进行编制。在编制过程中一方面采集了销售的需求信息，另一方面为加大生产规模增加了储备库存的数量。其结果，总是以怕影响销售为由导致月度生产量过大，使成品库存数量大量增加。为了解决因产销不匹配造成的成品库存量过大，原因及责任分不清，考核无法落实等突出问题，公司在内部组织结构调整的基础上，根据产品与市场贴近、以销定产的原则，将订单生产营销计划的编制权调整到销售部门；将新品试制计划的编制权调整到技术部门。订单生产营销计划编制职能调整后，由于销售部门所编制的计划更加符合市场的实际需要，并在满足市场需求的情况下，也控制和降低了成品库存量，调整收效明显。 2.推行“谁安排谁负责”的管理理念 对成品、在制品、零件、原材料等物资的管理，明确了“谁安排谁负责”的管理理念，并以此为原则划分管理责任。以成品管理为例，需求管理由销售部门及技术部门负责管理并承担责任；实物管理由生产单位负责管理并承担管理责任。因销售编制的订单生产营销计划而产生的成品库存以及呆滞，由销售部门的主管领导和主管业务人员承担管理责任；因技术部编制的新产品试制计划而产生的成品库存以及呆滞，由技术部的主管领导和主管业务人员承担管理责任；因生产单位在执行销售部门和技术部门计划时的超计划入库，而产生的成品库存以及呆滞，由生产单位的主管领导和主管业务人员承担管理责任。