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中国企业跨国并购中组织文化整合 　　【摘要】企业并购中文化整合一直是个难题，地域不同的企业之间组织文化整合更是十分困难。因此本文主要以联想收购IBM的PC部门为案例，分析并购后的企业组织文化整合的内容方式进行探讨。最后提出了对管理，组织文化整合的一些启示。 【关键词】跨国并购；组织文化整合；联想；IBM的PC部门 一、引言 并购的七七定律是：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。与小企业不同，大企业更侧重于用精神和文化的力量统帅企业。但是它们在企业文化方面，都有既有的强硬度，一旦合并，相融甚难。特别是跨国并购，由于地域和民族的差异，难度更大。跨国并购成功的企业在组织文化整合遇到的困难以及对其解决方法是很值得研究和供其他企业予以借鉴的。本文采取案例分析的方式，结合案例对并购后的企业组织文化整合内容进行探讨。 二、理论综述 （一）组织文化的定义及其层次 组织文化是组织成员所共享的重要的价值观、信仰和习惯的集合体。它是在企业组织的长期经营活动中形成的，影响着人们的思维模式，一旦形成，就具有导向、激励、约束和凝聚作用。任何一个组织文化构成的要素都包括三个主要的层次：物质层、制度层和精神层。 物质层文化是文化员工和企业外部人员容易看到的组织文化的方面。它是组织成员创造的产品和服务以及各种物质设施等构成的器物文化。它有三种主要内容：产品和服务，组织环境以及组织的外部特征。 制度层文化是企业明确规定的信念、宗旨和规范。它可以包括从发布的文件，例如公司的愿景和使命，到领导者的行为文化。组织成员的思维和行为方式都是基于组织文化形成的。制度的不同在理解信仰价值和行动价值的差异是很大的。 精神层文化是在组织生产经营的过程中，受到各种影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它是员工认为理所当然的信念和价值观，作为文化中最深奥而且最不易被观测到的部分，也是其中最持久和最难以改变的方面。它包括组织精神、组织目标、组织道德、组织价值观等，是组织意识形态的总和。 （二）企业并购中组织文化的冲突 文化冲突指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程。这种冲突是不同特质的文化在相互接触这种产生的对抗与竞争。有许多企业并购在完成后不久都失败了，究其失败的主要原因是组织文化的冲突。 在并购中文化的冲突是不可避免的，它会导致组织缓释凝聚力，降低满意度，减少决策效率，增大沟通障碍，引发过激行为。处理不好会产生大量不必要的内耗，甚至导致并购的失败。在这种情况下，对于任何一个组织，必须正视这些冲突的存在，并且积极寻求解决冲突的方法。解决这种文化冲突的最好方式就是对文化进行整合。一旦组织中得文化整合到位，就会最大程度地减少组织的文化冲突。 （三）企业并购中组织文化的整合 组织文化整合是组织并购中不同文化的调整、融合与创新的过程。组织文化整合的最终目的是为了实现组织的和谐统一。它比起组织中资金、技术、信息和人才的资源的整合更具有隐蔽性。组织文化的整合包括物质层文化的整合、制度层文化的整合和精神层文化的整合。 物质层面的文化是最容易被改制和改变的文化。并购者应该根据文化整合的需要对组织的物质文化进行调整和改造。在整合中，尤其应该重视新组织形象的塑造，这样更可以让组织成员真切的感受到并购给组织带来的新气象。 组织的制度层文化是组织精神文化的折射。有效的管理方式是统一组织制度层文化的重要方面。管理是组织正常运行的脉络，也是组织价值观得以贯彻落实的关键。组织并购要把管理方法的贯通、管理制度的统一和管理机制的融合作为重要的方面。 由于组织中的精神层文化处在整个文化体系的核心位置，组织并购对精神层的文化整合就至关重要了。这种组织意识形态的综合体——精神层文化的融合是一个渐进的、潜移默化的过程，并非一朝一夕能够完成的。可以先从组织目标入手整合。因为它是相对具体和易被感知的部分。组织价值观的同一是精神层文化整合的终极目标。 三、案例分析和讨论 （一）案例背景 联想在2005年5月1日正式宣布完成收购IBM全球PC业务。并购会给联想集团带来巨大的整合风险，有人把这场实力悬殊的并购形象地称为“蛇吞象”。在整合第一阶段结束后，文化融合的进展可以说是很不错的，原IBM全球电脑业务的员工离职率不到2%。合并后的新联想以120亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。 （二）案例分析 下面将通过收集到的资料来进行具体的分析，试图回答的问题是：联想在并购IBM后，在文化三个层次的整合中分别主要对哪个部分进行了整合，采取了什么具体措施，有哪些经验值得其他企业借鉴。 1.物质层文化整合——组织环境的整合 物质层的文化