军工科研所组织结构变革探究.doc

军工科研所组织结构变革探究 　　【摘要】目前中国军工科研所已初步完成市场化改革，并积极参与国内外市场竞争。然而，组织结构变革滞后明显不适应新的发展战略和快速变化的市场环境。本文按照组织结构柔性化的总体设计思路，提出了军工科研所新的组织结构模式构想、变革实施步骤和保障措施，希望以此推动科研所更快更好地实现战略发展。 【关键词】组织结构；变革；柔性化 随着中国军工科研所（以下简称科研所）体制改革的深入进行，科研所不再仅仅根据计划任务完成科研生产，而是以科技企业的角色参与国内外市场竞争，然而，传统的组织结构极大地限制了科研所的快速发展。本文阐述了科研所传统组织结构的弊端，提出了新的组织结构变革构想。 一、科研所组织结构现状及存在的问题 科研所目前的组织结构普遍采用直线职能制。设所长1名，副所长几名，下设多个职能处室，如综合办公室、组织人事处、财务处、科研生产处、项目处、质量处、市场处、审计处、条件保障处等。设多个研究室。企业决策权高度集中在所长一层，由主管副所长协助所长分管各部门；职能处室负责专业管理职能；各个研究室承担具体的科研生产任务。 根据笔者的调研，传统的组织结构中存在诸多问题亟待解决，主要体现在以下几个方面：首先是权力过分集中，全所的财务、人事、营销、采购、质量等经营活动的决策权、指挥权和监督权全部集中于所长手中，所长同时还行使科研生产经营活动的监督权。所长高度集权导致缺乏足够时间用于规划科研所的长期战略目标和计划。其次是横向协调不畅，主要表现在研究室之间横向联系差和职能处室与研究室之间的工作协调难度大两方面。再次是职责设置重复，不同的职能处室具有相同或相似的管理职责，不同的研究室承担同一系列的科研项目开发，这些问题直接导致了人浮于事、责任推脱、资源浪费等现象。最后是科研与生产职责分配不合理，现行组织结构设置中，设计研究室的职责既有项目设计也有加工制作。在有限的人力、物力资源条件下，研究室无法集中资源用于科研项目研发，产品开发周期大大滞后于竞争企业，市场竞争力严重不足，客户流失的现象屡见不鲜。科研与生产职责分配给同一部门，既不利于专业化分工，也不利于管理效率的提高。同时，现行组织结构中，将生产各环节的职责同时分配给多个部门，造成生产资源不能集中利用，科研与生产协调难度大、成本高。生产协调工作占用了研究室大量的产品开发时间。 二、科研所组织结构变革思路 按照组织结构设计的相关理论，首先对科研所的战略、环境、技术等重要的组织结构权变因素进行分析。科研所新的发展战略要求产品技术更新快，产品品种多样，研制周期短，这对组织结构提出了更加灵活和柔性化的要求。科研所生存的环境已经由技术变革平缓、拥有稳定客户和供应商、缺乏竞争者的稳定环境，转变为充满现代市场竞争的迅速变化着的环境，横向协调流畅、市场反应迅速的弹性组织结构应更加适合。科研所普遍进行着定制类产品的研发，并广泛引入计算机专用软件进行辅助设计（CAD）、计算机一体化制造（CIM）、办公自动化系统（OA）和企业资源管理系统（ERP）等自动化软件参与科研生产管理，技术进步使得有机式组织结构的采用变得更加可行。 科研所组织结构变革总的原则应是增强企业的应变能力，提高企业的运行效率，促使企业更好地适应快速变化的市场。具体包括：任务目标原则，即坚持“以事为中心，以事建机构，因事设职务、因事配人员”的原则进行组织结构设计。合理分工和明确协作的原则，即对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。组织结构柔性化原则，即通过临时组建多专业人员构成的临时性项目团队，让更多的员工参与到临时团队中，共同面对市场，相互协作，互通有无，以高质量完成科研项目为共同目标，从而增强企业应变能力，提高组织结构柔性。统一指挥和责权利对等原则，即部门的调整应明确责任与权益，工作中统一指挥，资源统一调配，避免资源浪费和争抢现象。稳定性与适应性相结合的原则，组织结构的变动涉及人员、分工、职责、协调等各方面的调整，对人员的情绪、工作方法和工作习惯会产生各种影响，因此，结构调整既要考虑到延续性，也要适应新的经营战略和环境的变化。 通过以上权变因素分析，依据变革原则，可以看出科研所适合进行柔性化组织结构变革。其一，以柔性化理论为指导，在横向结构上建立以科研项目为核心的临时性项目团队，建立健全横向协调机制，构建更有弹性和应变能力的矩阵制组织结构；其二，撤销研究室编制，将科研与生产相分离，设立研发中心，理清专业化分工；其三，合并职能处室，将管理职责相同或相近的职能部门进行合并，对管理职责进行重新调整，压缩职能部门，避免职责重叠；其四，组建生产车间，将研究室生产班组与机加车间合并组建生产车间。 新的组织结构分为“所长——副所长——部门”三