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家乐福价格专项调研报告 家乐福于1999年领先业界推出“天天都便宜”的四大保证：天天及时查价，100%价格透明化，促销价我最低，买贵退差价。作为欧洲第一，世界第二的零售超市家乐福在价格方面狠下工夫，建立了快速灵活的调价体系。其目标是实现商品价格比周围商圈其他店低５％。目前，家乐福凭借频繁的主动促销和对周边商圈价格波动的迅速反应，业已在顾客心目中树立牢固的平价形象。　　家乐福能够将调价做到快、准的秘诀究竟在哪里？家乐福采取店长负责制，店长配备店长秘书。店长直接领导杂货、生鲜、非食品三个处。三个处的处长对店长负责。杂货处下分设酒水饮料课、清洁用品课、化妆品课、干性杂货课和冷冻冷藏共五课。生鲜处下分设熟食课、生鲜课、水果课、面包课、肉类课、沙拉包共六课。非食品处下分设日用杂货课、家电课、纺织品共三课。课长对处长负责。组织结构图见表 10 11 12 14 15 20 21 22 23 24 26 酒 清 化 干 冷 熟 生 水 面 肉 沙 水 洁 妆 性 冻 食 鲜 果 包 类 拉 饮 用 品 杂 冷 包 料 品 货 藏 30 31 32 40 41 60 61 62 休 家 文 大 小 鞋 床 服 闲 用 化 家 家 上 饰 百 百 用 电 电 用 货 货 品 品 91财务 92防损 93维修 94管理 95 IT电脑 96 OP收货 97订货部 从家乐福的分店结构图我们可以发现：家乐福分店在组织结构上由传统的直线型趋于扁平化。扁平化的核心是减少管理中的中间层次，告别直线型组织的那种多层级的金字塔模式。扩大管理幅度，实施管理结构的扁平化。扁平化的组织模式是动态的弹性化的。组织的柔性化和灵活性不仅有效的保持着组织与外部环境的明晰和平衡，即组织主动积极的自身调整以求适应，同时它还能有效的调动和节约组织资源。扁平化组织首先是调动员工主动性积极性，将人与事密切配合，提高效率。人性化的组织设计是设计中的软件，以尊重人为核心。扁平化结构的生机和活力主要来自于组织的执行层，对瞬息万变的世界，高层领导者往往不能准确地把握，因此，扁平化的组织就不能像直线组织那样一切都得听从上司的安排，他们必须有一定的自主权来处理突发性事件。家乐福将其核心竞争力定位为“天天都便宜”。组织结构的设计和日常工作侧重点在于商品价格的监控。因此执行层在调价方面被赋予了更多的权限①调价工作基本由课长级以下完成。 不敏感商品价格，验货人员可以根据实际情况需要进行调整，但没有权限调整敏感商品价格。 敏感商品价格，长级管理员可以根据实际情况需要进行调整。 需要将敏感商品（如1类敏感商品）价格调高时，必须通过长审批才能实现。课长无权限将商品价格调整至负毛利。 在出现不合理的大幅度调价情况时，（如供应商要求调高某种商品价格且该价格高于其入场建议价）课长须向处长请示。调价流程家乐福调价流程简单，几乎没有中间环节，不存在程序性滞后时间，在接收到外界信息时能作出迅速反应，保持平价形象。每天采价，分区域由专人负责，采集周围商圈价格。采价信息输入后，电脑自动对比，只要出现同种商品价格高于对比店的，电脑系统将自动调低其价格，不需要另做调价单。价格指标： 在将某种商品价格调低毛利的同时，调高另一种商品的价格，进行补差。 不需要供应商补差，由商场承担 知名大品牌在调价方面较慎重，在普通情况下不会以负毛利销售 调价与低价的重点在于小供应商的小品牌。通过该价格指标，家乐福一方面保证平价定位，另一方面保证自身的赢利和品牌形象。价格的日常监控积极收集周围商圈分店信息。调整商品品类，通过错位商品特价。进货渠道广而深入，稳固与宝洁等大品牌敏感商品供应商的协作关系。利用杂牌压缩成本，维持低价形象。价格属性家乐福总店位于上海，不可能在第一时间了解分店周围商圈情况，将所有商品统一定价无法实现其“比周围商圈其他店低5%”的工作目标，除每期彩页由上海总部统一定价外，其他大部分商品由分店定价。 调价规律a) 日常采价后调价：采价信息输入电脑系统后，对比店