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关于加强工程成本管理思索 　　【摘要】工程成本管理是一项复杂的系统工程，它贯穿于项目单位(以下均称企业)和施工企业的整个生产经营活动之中。加强工程成本管理是工程项目管理及整个施工企业管理的重中之重，企业应从明确成本管理责任，增强成本管理意识；加强管理组织领导，完善成本管理体系；优化施工现场管理，降低施工现场费用；有效开展内审工作，强化财务监督作用等几个方面采取成本管理措施，优化工程成本管理，提高企业经济效益。 【关键词】工程；成本；管理 中图分类号：F275.3 文献标识码A 工程项目是项目单位效益和施工企业利益的源头，工程项目成本管理是按照市场经济的要求，组织工程项目的经济核算，科学合理的降低工程成本支出，做好工程项目全员、全方位、全过程进行会计核算的工作。工程成本管理是工程项目管理及施工企业管理的重中之重。可以说，工程项目成本管理的好坏，直接影响企业的经济效益。而合理确定和控制工程成本是一项复杂的系统工程，它贯穿于企业的整个生产经营活动之中，涉及多个职能部门和单位，因而牢固树立“全过程管理”理念，建立规范的责权利相结合的成本管理体系就显得尤为重要。通过几年来的工程管理工作实践，笔者对工程成本管理有了一些粗浅的心得。 一、从效益角度看“全过程管理”对成本管理创新的重要意义 在我国由于长期的粗放式经营管理理念，不少项目单位和施工企业在工程成本管理上，普遍存在着重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，重进度、轻效益的现象。项目直接管理人员多为工程技术人员，成本意识薄弱，认为项目管理就是把项目保质保量按期完工就行，成本控制只是领导或业务部门的事，因而，在项目管理中忽视工程成本管理工作。但实际上，工程项目成本管理体现了项目单位和施工企业工程项目管理的本质特征和项目管理的整体水平。因此电力企业的各级管理人员特别是项目直接管理人员应该全面加强成本意识，强化成本效益观念，将成本管理贯穿于从项目可研到竣工决算的项目建设全过程，从效益角度来看待投入，使投入与产出相互配比，并使产出在大于投入的前提下实现利润最大化，使这种产出不仅表现为财务报告中的收益，更是与现金流入密切相关的效益。参考文献只有做到这样的成本管理，才能有效地控制投入风险，实现真正意义上的成本效益管理①。目前，有的电力企业分别对各个施工项目点采用了流量与成本结合的管理方法，即流量成本管理法。从纵向延伸于投标期、施工期以及竣工服务期；从横向扩展到企业各个部门(包括外生产部门)的成本以及外购物资成本，做到成本控制贯彻“始终”。每个施工项目不但成本独立计算，现金流量也独立计算，项目成本参照施工预算，注重成本结构管理，项目现金流量进行分类管理，从而使得每个项目的现金流量情况及每个月现金流量情况一目了然，能够及时为领导决策提供有价值的参考依据。因此，树立“全过程管理”理念，建立以财务管理为核心、以基建全过程管理为主线，强化工程项目成本控制的独立核算体系，从效益角度实现成本管理创新十分必要。 二、从强化责任实现成本控制 一切管理都是通过人实现的，因此强化项目管理人员的“全程”责任意识，实行责任成本管理，是实现成本控制的前提条件。所谓责任成本管理，就是将生产成本责任和管理人员绩效挂钩，确定责任成本目标，并加以严格管理的一种方法体系。电力企业的项目成本核算有着众多可控制的环节，通过责任成本管理可以促进责任目标的顺利实现。 一是要加强成本管理的组织领导。应建立以企业法人代表为核心，由项目经理、施工、供应、合同、财务等组成的成本管理组织体系，明确分工，各负其责，加强控制。明确项目经理是成本管理第一责任人，负责对进入工程项目的生产要素进行管理并对其进行优化组合，向提高效率要效益。 二是要建立工程收入环节的责任成本考核体系，严格施工图预算的审核，并以此作为工程项目成本计划的依据。 三是要建立物资采购、进场验收入库、领用环节的责任成本考核制度。在物资采购上参照工程预算提供的材料型号、规格、标准实行采购招标及分档(按金额)控制。在材料进场验收入库、领用上实行量控，以此作为降低消耗的考核标准。 四是要建立劳动力、机械消耗环节的责任成本考核制度，严格定额消耗，杜绝浪费。并在生产作业层建立相应的责任成本目标，以工程质量、工期作为主要目标。② 在生产部门落实责任成本管理的同时，作为财务部门亦应积极参与全过程的成本管理。一是在项目前期阶段，要积极做好事前财务监督。对建设成本进行分析，提出经济分析建议，在确保项目切实可行的基础上，提前落实项目资金来源，避免投资的盲目性。二是在项目初设阶段，财务人员要积极参与对项目概算内容是否合规、取费标准是否合理的审核工作，为项目成本核算打好基础。三是在招投标阶段，财务部门要切实履行好“检查官”的职能，对招投标