在黄冈师范学院干部培训、后勤改革.doc

在黄冈师范学院干部培训、后勤改革 暨就业奖励工作大会上的讲话 党委书记、院长 程水源 （2008年5月15日 根据讲话录音整理） 各位领导、老师： 大家好！今天主要讲两个方面的内容，一个是后勤改革，一个是干部培训。 关于后勤改革，有些同志知道，有些同志知之甚少，身临其境做这次具体工作的同志都知道此次后勤改革有很大的动作，抖了许多包袱，有同志认为应该开一次全校性质的大会，向大家做一个说明。鉴于此，党委一致决定，借这次召开中层干部和机关人员的会议，把这个事情跟大家讲讲，通报一下。 关于干部培训，昨晚我跟学生讲了一堂课，主题是生命。对于生命，我觉得不管是老师还是学生都是一致的，差异仅在于我们处在人生的不同阶段，面临的任务不同而已。所以今天也讲一讲这个话题，同跟学生讲的大致一样。 一、后勤改革 后勤改革我讲三个方面的事情，第一个方面谈谈后勤改革的必要性。我把它作了一个简单地总结，基本上不展开。主要体现在以下三个方面： 第一、后勤改革是学校事业发展的需要。学校事业发展有两个方面内涵：一是要快速发展。只有改革才能快速发展，改革掉不适用的东西才能快速发展。二是要协调发展。为什么要协调发展呢?我们的院系目标管理改革，机关考评体系改革已经在推进，也就是说，教学系统、行政系统的改革已经走在前面了。这就使得后勤大保障服务系统又面临着很多与教育教学改革的后续发展很不协调的地方，所以必须改。我经常说，教学、行政、后勤这三驾马车必须同时拉，方能快速前进。大家都知道，一个三角形是最稳定的。所以，要适应学校事业快速和谐调发展，必须通过改革把学校后勤系统的创造性开发出来。 第二、后勤改革是理顺体制、高效运转的需要。大家都知道，我们现在的管理有两个方面不适应学校发展：一个是体制不顺，中间层次太多，本来是可以点对点，而现状却是点对线或者是点对面。比如南湖，本是历史的产物，现在还有必要存在吗？再就是增加了中间层次，也增加了中间层次的运作协调的成本。进入目标管理体系以后，将管理权下放，也就是学生管理，教学管理基本上各院系自己负责。要知道，南湖的学生也是我们学校的学生啊，没有必要再有这个层次了。一个是职能不分。比如现在的后勤集团，既有经营职能，也有管理职能，还有服务职能，三者混为一谈在操作。作为行政管理职能，其目的并不是赚钱谋利，所以应该实行预算管理；作为服务职能，既要实行目标责任管理，也要实行承包管理；作为经营职能，应该就是承包管理，但我们长期把这几个方面混为一谈，所以，具体操作的时候很难放开手脚，从而导致了后勤集团大部分职能不分。管理体制不顺，就不可能创造最大的效益。不能让学校为创造效益而拼命做房子，通过反复做房子让后勤集团盈利。怎么可能呢！这样学校不就亏了吗？诸如此类的事情，表明现在的机制、体制已经不适应学校发展了，必须得改。 第三、后勤改革也是提高办学效率和经营服务效率的需要。以南湖校区为例。首先，南湖目前每年的运转费用、维持费用为200多万。学校的主要资金来源就是学生的学费，这个简单的问题大家都知道，大家算算账，按每年600个学生计算，每个专科学生一学年学费3000多块，共计收入200万还不到。这说明我们在亏本经营。如果一直亏本经营下去，我们连灯都开不起，更不用说关乎稳定发展的问题。其次，学生不满意，学生家长也不满意。他们说我们这个大学比中学还差。所以南湖王晓青他们就整天想方设法去做家长们工作。再次，南湖的职工压力大。最后，南湖维修工作以一种矛盾的心理在进行。南湖的各种设施修也不是，修也修不了，但不修也不行。南湖办总是小心翼翼、战战兢兢地向党委报告，这些报告有的有道理，有的没有道理。相关院系和职能部门也经常去南湖协商。既然这样，南湖还有存在的必要吗？在后勤改革的初期，我到南湖去调研，我看到南湖的路烂得不行，要修；教学楼外面的栏杆、窗户也都要修。如果家长来看，就像家里来客，我们不能光把客厅打扫得干净，其他地方任其乱七八糟。我算了一下，光是维修，南湖就要花去200多万。如果再搞些其他的维持，每年要花去600多万。学校哪来那么多钱呢？再以集团为例，应该说集团曾经给学校作出了巨大的贡献，而且，集团的改革也是改在前面的。但大家也都知道，中国高校的后勤改革现在停顿了，倒回去了，或者说后勤管理被学校收回去了，继续采用成本管理，或是预算管理。但我们不能走这个回头路，我们要创造一种新的适合自己发展的、按规律办事的体制出来。集团去年亏了一百多万，人多，几百个，我们可能比别人多一百几十人，坐办公室人员多，这不是批评人，是分析现状，提出解决问题的办法。目前，集团只有食堂和超市是赚钱的，有些则是在亏本运作。这显然不利于调动积极性。另外，学校一些补贴也到不了位。我记得去年学校补贴了四十几万，加上燃煤补贴30多万，总共是70多万，这些补贴应该是补到食堂和学生