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* 第二讲的内容：六西格玛及实施（1） 第三讲的内容：六西格玛及实施（2） * 邹 波 QQ tel流程管理、运营与质量管理、电子商务 质量管理 重庆理工大学 邹波 * * 3、TQM还是6σ？ TQM缺陷之一：缺乏整合　　质量经常是一个“单独”的行动，脱离了企业策略和业绩中的关键部分。发出警告信号的“质量保证系统认证办公室”由一些指定成员组成，而不是由核心管理层组成，或者是由一些与企业盈利无联系的“品质部门”。另一个缺乏整合的例子是：公司的中层管理人员不参与决策过程，而解决问题的权力却交给没有实际控制权的团队，（有意思的是有些企业“质量部门”与负责质量保证体系认证部门如：行政部或系统办，是二个平行且互不协调的独立部门）。 对比1 * 6西格玛之对策之一：与企业和个人的利益相联系　　6西格玛组织把流程的管理，改进和量度作为每个人特别是生产运营经理们日常责任的一部分。像有些企业那样奖金的40%与6西格玛挂钩的激励机制可以帮助增强“6西格玛是每天工作一部分”这一信念。6西格玛在行政或服务流程中的应用是另一还需关注的领域；然而，6西格玛在有些资本服务的财务部门已取得非常显著的成果。 对比1 * TQM缺陷之二：领导层的冷漠　　领导层曾经积极地投入到领导整个TQM流程的运动中。但是，经常很明显地看到最高管理层对TQM所持的怀疑态度，或者是他们推动质量理念的意愿非常脆弱。在这样的组织中，质量让人感到是“临时的”，或当发起质量运动的领导离开公司后，质量被证实是临时的。 对比2 * 6西格玛对策之二：领导层是先驱　　在企业的高层中对6西格玛的激情和信任在一些公司中是毋庸置疑的。伴随着这种激情的是领导层认可6西格玛是与业务的持续革新相辅相成的。一个公司或部门成功推行6西格玛的信号是它的最高领导决定变化是持续成功的精髓。 对比2 * 海尔经验！ 随着海尔的不断发展，公司质量管理核心由产品的零缺陷管理发展到整个体系上的质量管理。海尔集团从2004 年6 月开始导入六西格玛管理，全流程、全员、全面的进行推进。截止目前累计推进六西格玛项目2000多个，取得财务收益3亿元以上，质量水平提升30%，并获得了“全国六西格玛管理推进先进企业”。 2010年9月10~12日，海尔集团标杆学习活动在青岛成功举办。此次标杆之旅是全国六西格玛管理推进工作委员会组织的系列标杆学习活动之一，也是贯彻落实“先进质量方法推广年”而开展的重点工作。来自北京、上海、山西、贵州、陕西、河南、江苏等地的企业代表汇聚青岛，就海尔集团的六西格玛管理实践，结合现场的参观学习，进行了深入的探讨与交流。 * 中国质量协会六西格玛管理推进工作委员会（以下简称全国六西格玛推进工作委员会）成立于 2002年9月16日，是经原国家经济贸易委员会批准，并报国家民政部批准、注册的全国性社会团体分支机构。 全国六西格玛推进工作委员会（英文缩写 CCPSS：China Council for the Promotion of Six Sigma）的宗旨是：宣传六西格玛管理理念，推广六西格玛管理方法和工具，引导我国企业实施六西格玛战略，不断改进企业的经营绩效，提升我国企业的国际竞争力。 * TQM缺陷之三：一个模糊的概念　　TQM的模糊是从质量这个词开始的。它是一个由多重意义的熟悉字眼。在很多公司，“质量”是一个有明确责任的现存部门进行“质量控制”或“质量保证”。在这里。规则更趋向于稳定而不是改进流程。质量“哲学”的整个概念又使其对很多人来说异常神秘。当一些新方法如：ISO9000、QS9000、TS16949认证或流程再造出现时，TQM的模糊度更加严重了。 对比3 * 6西格玛对策之三：一个不断重复和简单的信息　　在这方面，6西格玛与TQM有着某些一样的困难。但是，“6西格玛”这个词没有完美地描述这个系统。我们认为我们所作的最好最简洁的定义是“西格玛通过客户聚集，流程管理和改进。以及对事实和数据的有效运用来达到和保持成功的业务系统”。这是清晰，精确和相当具体的。通过不断沟通这个定义和避免争论哪个工具是正确或遵循哪种6西格玛哲学，你可以避免主题混淆或误解。 对比3 * TQM缺陷之四：一个不清晰的目标　　许多公司有些听起来很积极的目标如“满足或超出客户的要求”，却没有方法来跟踪实现目标的流程，这样使得质量更加模糊。在八十年代和九十年代采用的质量方法很好地处理了各种各样的变化客户的要求。由于没有工具来真正了解客户的要求，在行动中TQM趋向于变成仅仅满足客户今天的要求而不满足明天的要求。 对比4 * 6西格玛对策之四：一个清晰且雄心勃勃的目标　　一个清晰的目标是6西格玛的中心