第二章 组织结构与企业文化.ppt

第二章 组织结构与企业文化;导入话题——趣味阅读：差别; 同样的问题交给阿诺德。阿诺德很快就从集市上返回了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回 了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等着回话呢。 此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？” ; 组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。;第一节 组织结构设计概述 第二节　组织结构的基本类型 第三节 企业文化 第四节 学习型组织建设 ;第一节 组织结构设计概述;一、组织结构设计的基本内容;二、组织结构设计; 指组织的基本架构，在职能和职务的分析设计基础上，进行部门化和层级化。;部门划分 是根据不同标准， 将组织活动分解为不同 的岗位和部门任务。按不 同标志进行划分，其标志 有人数、时间、职能、 工艺、产品、区域、 用户等; 分工协作 按职能不同来设计; 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的无效。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。 ;王厂长认为：上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。 王厂长认为，“一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 5～6个人。我现在管的人多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。”;（三）组织结构设计要注意的几个问题;（1）管理幅度与管理层次;1 4 16 64 256 1024 4096;（2）组织的高层结构与扁平结构;;;第二节 组织结构的基本类型;(一)直线制 ;(二)职能制;厂长;（三）直线——职能制; ;（四）事业部制;事业部制结构形式; 1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。 特点 以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 每个事业部都将制造、RD、营销等多个职能整合在一起 事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责 与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境 可能存在的缺点 “本位主义”与“短期行为倾向” 可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用;（五）矩阵制;厂长;;组织结构实例判断：;优点：突出业务活动的重点，保证高层主管的权威性；符合专业化分工的要求。 缺点：职权、资源过分集中。不利于开拓市场及目标顾客的多样化需求。;优点：利于专门产品和服务的经营；提高专业化经营的效率水平；利于组织内部形成竞争机制；利于高级管理人员的全面培养。 缺点：增加了管理成本和费用（“多面手”人才、职能管理机构重叠。;优点：利于更深入的理解各地的特性，从而调整各项业务及策略，降低不确定性风险； 可以充分利用当地有效资源进行市场开拓，减少外派成本。 利于组织内部形成竞争机制；利于高级管理人员的全面培养及“多面手”人才的成长。 缺点:增加了管理成本和费用;优点：利于深入了解、及时反馈和充分满足目标顾客各种特殊和广泛的需求。利于对顾客的需求具有前瞻性，保持和巩固企业的核心竞争力。 缺点：容易形成多头指挥。;优点：能够几种技术优势，对市场需求变动能够快速敏捷的反应。可简化培训，利于组织学习，产生较为明显的学习经验曲线效应。 缺点：职权、资源过分集中，容易助长部门风气，使部门之间难以协调配合，不利于高级管理人员的全面培养及“多面手”人才的成长。; 第三节 企业文化 ;　　　到一个企业，只要几秒钟，从接待人员、办公室、车间的工作神态、情绪和秩序，就可以捕捉到一种精神、一种气氛、一种感人身心的力量，这就是“企业文化”。甚至不用看数字，也不用看图表，我