垂直整合的采购与生产模式.doc

垂直整合的采购与生产模式在采购与生产阶段，ZARA与大多数服装企业不同的是：ZARA的大部分生产安排在欧洲进行，且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内，而其他中高档服装公司如 Benetton、GAP、H＆M、Nike等基本上是采用“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”的模式，后者最大的优点就是成本低，但缺点也同样明显—— 速度慢；并且，由于中国绝大多数服装企业都没有积压面料的习惯，导致大量成品服装库存积压，而成品不具有可变性。此外，ZARA拥有庞大的供应商群，包括260个原材料供应商，400多个工序供应商(代工厂)和400多个成品OEM供应商。借助与供应商的密切合作，ZARA实现了对市场需求的快速响应，为顾客提供了“买得起的快速时尚”。3.1　采购与生产策略ZARA在西班牙拥有资本密集型的制造工厂，而且它是一个垂直整合的团体，拥有染色、设计、裁剪和服装加工“一条龙”式的最新设备，采用延迟制造的策略，提前采购白坯布和标准化的半成品，保持对染色和加工领域的控制，所有这些大大缩短了ZARA的产品生产周期，使得 ZARA具有按需生产的能力，能为新的款式提供所需的布料。ZARA“垂直整合”生产制造管理如图3-1所示。与众不同的原料采购ZARA把大量的精力放在预测买什么样的布料以及买多少上。这样做的好处在于，一方面，服装的布料、材质、搭配对于时尚潮流来说是一个非常重要的因素，款式可以在短时间内千差万别，但面料的流行周期要远长于设计的款式。因此，对面料精准的预测，保证了ZARA产品的时尚元素。另一方面，对一个服装零售商来讲，这种强调面料预测的做法其实是一种预防风险的好办法，因为布料(原材料)失误带来的损失要比已经制作完工的服装小得多，同时，同样的布料还可以做成不同的衣服。这样一来，减少了公司的潜在损失，也就降低了产品的平均成本，保证了品牌的低价。ZARA原料采购环节对品牌特性的支持如图3-2所示。我们来看看ZARA采购布料的构成。为了从最原始的原材料环节就开始控制成本，ZARA公司采取从集团内部公司获取稳定原料和从外部260家原材料供应商中分别小额定购的方式。其自产产品40%的原料布来自于集团公司拥有的Comditel厂(该厂90%的销售额来源于ZARA)，而这些原料布有一半是没有染色的。保有一部分未染色的布料，便保证了ZARA能够在一个销售季节当中随时应对市场对颜色的需求而进行即时的染色变化，紧跟时尚步伐。正是为了在印染方面掌握时间上的主动，ZARA还和集团公司持股的染料公司Fibracolor保持了良好的合作关系(该公司产量的20%专供ZARA)。ZARA剩余60%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需总量的4%，这样便造成了一种百家争鸣的形势，避免了对某一家供应商的过度依赖，有效控制了采购成本，也缩短了这些厂商对ZARA订单的反应时间，为品牌低价、快速的特点做出了贡献。传统服装企业的产业链实行的是社会分工，或者规模企业“一条龙”方式。实行社会分工的企业因为缺乏规模所以不是优质资源的整合，而实行规模企业的“一条龙”，因为企业的实力和人力资源的限制以及专业化的分工根本无法在“链”上做到优势，而只能在点上体现突破，其结果是无法持续、稳定的成长。ZARA实行的是社会分工方式，是哲学书上所说的“扬弃”，重点将核心资源越做越强。在产品制造方面，Inditex 80%的产品是在欧洲生产的，它们可以被快速送到欧洲市场，这是ZARA首要考虑的问题，成本是其次。另外，据观察家分析，目前全球各地运费越来越高，交货日期又较不稳定，因而大部分服装在欧洲制造对ZARA非常有利。再者，ZARA通过投资购置先进的机器在西班牙设厂进行染色和剪裁等资本密集的自动化生产，将缝合工作交给邻近地区的小型代工厂的方式节约了很多成本。3.1.3　二流的生产有人总结 ZARA 是“一流的形象、二流的生产、三流的价格”，与高档时尚品牌的产品相比较，ZARA为了使产品快速进入消费市场，生产中尽量避免使用制作周期较长或档次较高的面料，产品类型也以非冬季类时尚女装为主。在产品设计方面，不去苛求细节，以生产优势追求现时段最流行的产品，不求“形似”只求“神似”。概括来说，ZARA将与“时尚”无关的细枝末节通通去掉，在保证产品质量的前提下最大限度地节省成本。本文发表于博锐管理在线| /darticle3/list.asp?id=95727|373.1.4　少量的生产储备ZARA为了规避供过于求的风险，总是在季节前期(季节开始之初)投入很小的产量，然后在季节中期快速地应对订单和新出现的流行趋势。服装行业的普遍做法是在季节开始之前，将预计销售量的45%到60%投入供应链，作为“预先储备”，而Z