MTP中层管理者技能提升幻灯片.ppt

培育部属：放大组织效能 第8讲 因需培养 因材施教 赋能达情 赋智交心 情境领导模式 推论：被领导者变了：领导模式随之改变。 情景领导三种能力 1.诊断 愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务 2.弹性 灵活使用不同领导型态的能力 3.建立伙伴关系/ 、约定领导型态 与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识 诊断技术：下属的成熟度如何 员工发展的四个层次 特点需要 想不想做 会不会做 任务 目标 动机 信心 技能 知识 R1水平员工缺乏技能，也没有意愿，领导者需要明确指示为什么做，做什么及怎么做。——S1命令式领导 R2水平员工缺乏知识技能，但有工作意愿和学习的动机，领导者要给予必要的训练或指导。 ——S2教练式领导 R3水平员工具备足够的技能，但缺乏信心与意愿，领导者需要给予激励。——S3参与式领导 R4水平员工有足够的能力、意愿和信心。领导者应当放手。——S4授权式领导 衡量员工发展层次两把尺子 解决矛盾冲突的九段修炼 第五段：软化情感 第四段：判断等级 第三段：区分性质 第二段：透视原因 第一段：大胆介入 第九段：正向思维 第八段：危机干预 第七段：均衡利益 第六段：转化立场 问题意识与创造力 第6讲 落实流程 解决问题 全面改善 创新推动 问题:目标与现状的差距，是需要加以解决的对象事项 问题是什么？ 问题＝理想状态－现实状态 问题的本质与表象 如何培养问题意识 对 对自己 对部属 —状况共有 —容错的雅量 —设计鼓励措施 —让思考机会 —提升部属能力 —提高敏感度 —强化自我能力 —常问Why?How?If —关心周围事物 —不同角度思考 问题的思考逻辑 问题 已发生 (现状导向) 未发生 (未来导向) 事实 对策 原因 创意 激发 方案 问题分析与解决流程 阶段一 flow path 阶段五 阶段二 阶段三 阶段四 阶段一 阶段二 阶段四 阶段五 确认并定义问题 分析原因 设定目标 形成解决方案执行 衡量追踪及控制 阶段三 怎样描述问题？ A B C 现状 目标 问题的内涵：C=A-B 没有目标值就没有问题 描述问题时应具备 ◇期待值 ◇现状 ◇差距所带来的影响 优先性分析法 问题罗列 重要性(S) 紧迫性(U) 发展性(G) 分数 优先性 问题的解决 第三步 第二步 第一步 工作分解 展开创新 自问检讨 实施完善 第四步 解决问题的主要技法 Strategy Conclusion 公司组织战略的改善 2、现状调查 3、环境分析 4、方案制定 5、方案实施 战略诊断 组织内外环境 品牌战略 文化战略 产品战略 人才战略 营销战略 运营战略 6、方案评估 1、明确目标 基 准 工作目的 品质 数量 时间 方法 成本 其他 = 基准的意义 具体性 妥当性 → × → 相互了解 对部属行为的指导方针及目标 部属的行为， 判断之依据 （上司） （部属） 基准的制定程序 3、拟定基准草案 4、试行基准草案 5、修正后，成为基准 1、选择要制定基准的工作 2、工作内容的分析与检讨 基准制定五步法 IE工程：组织改善的推进器 问题意识与创造力 / ② 全面改善 创新推动 IE的基本职能 工作研究与绩效 系统设计 生产计划与管理 生产计划 质量管理 物流管理 库存管理 绩效评估 工作研究 经济分析 组织设计 作业测定 工厂选址 系统设计 第三单元：组织运作与团队建设 人际沟通与跨部门沟通/ ③ 跨部门沟通实务 ———点燃梦想 攀登事业巅峰 合理授权：组织优化的利器 第7讲 优化组织 效能优先 合理授权 受控结合 组 织 人 群 1.偶然在相同时间聚集在相同地点； 2.作为个人的聚合，没有统一的整体； 3.人们的行为完全凭自由 意愿； 4.不存在限制与合作关系 1.即便时间、地点不相同也是组织起的； 2.为了实现目的有意识地聚合在一起； 3.有领导者，有限制约束； 4.进行合作与协调。 组织：人们按