做好甄选，快人一步.docVIP

做好甄选，快人一步 　　◆企业花费大量的资金和时间培养后备干部，为什么到真正用人时，却总觉得没有理想的人选可堪任用？ 　　◆企业从后备干部中提拔的人，为什么却不能胜任岗位？ 　　◆企业培养的人，为什么总是不能适应新的变化与要求，跟不上企业发展的节奏？ 　　◆莫非好的人才，都在“别人家”的企业里？ 　　为了避免“人到用时方恨少”，大部分企业都会培养后备人才。然而，实践中，我们见过太多的企业，耗费了大量资源培养后备干部，却是“待到用时用不了”，出现这样或那样的不如意，甚至导致失败的人事决策，给企业带来巨大的损失。 　　大部分企业用人，都是从后备干部中选拔。因此，人才“替补席”上板凳的深浅，基本决定了企业管理层的人才质量。正所谓“手中有良（粮），心中不慌”，一个高质量的后备人才库，是企业持续保持优质人才供应的“西点军校”。 　　对于企业而言，对后备人才的错误投资是一种双重浪费，既耗费了企业人才培养资源，又使企业错过了寻找外部任职者的最佳时机。更严重的是，在市场环境和新技术发展高速变换的大趋势下，可能会因为人才不能及时到位，致使企业坐失风口、错过良机，甚至为企业的生死存亡埋下暗雷。 　　究竟是什么原因，让企业如此被动？答案在于，在后备人才的确定上，很多组织都选择了一个看似公平客观，却暗藏风险的标准――“唯业绩论”。其中的逻辑是，由于以前的业绩“好看”，所以对未来的业绩“看好”。 　　业绩不是最好证明吗 　　如果仅仅凭着过往业绩，就足以确保一个人未来的优秀，那么人才选拔怎么会成为困扰众多管理大师的难题？例如，德鲁克说过：“人事安排和晋升是最重要的人事决策，没有任何别的决策所造成的后果及影响，会如此持久而又难以消弭。”一方面是人事决策如此重要，另外一方面却是人事决策命中率不高。有1/3的人事决策是正确的，1/3的决策勉强过得去，另有1/3则是彻底失败。 　　在各种组织中，员工由于胜任原来的职位，工作业绩好，就被提升到更高一级职位，直至到达他所不能胜任的职位，这就是著名的“彼得原理”。以“业绩”为标准，是以“过去”为向度；而承担更高的工作岗位职责，则需要面向未来的标准，业绩只能证明过去，却未必确保未来。比如，我们经常看到一些专业技术人才“技而优则仕”，却在从事管理工作后得不到能力的发挥。 　　唯业绩论，看似公平客观，本质上却是一种选人用人的简单化和不负责任。其实，谁都没有错，错只错在，企业在后备人才培养上，缺了那关键的一步――甄选。组织甄选的任务，就是将那些业绩良好（以前干得好）、真正具备发展潜能（未来干得好）、愿意承担更重责任（真心想干）的人才纳入培养范围。 　　是的，就是潜能！那么，什么是潜能？顾名思义就是潜在的能力。虽然研究者们对潜能的定义有所差别，但归结起来，都符合以下条件： 　　第一，从时间上看，潜能关注的是未来的表现。 　　第二，?姆段?上看，潜能应该是特定性的，关注的是从事某项具体工作或活动的潜能，比如管理潜能、科研潜能、运动潜能、写作潜能等。 　　第三，潜能所对应的能力，即使是同样的工作或任务，也可能是不同质的。 　　例如，“销售潜能”可能是跟现在不一样的销售能力，比如销售环境差异导致所需的素质发生变化，比如现在是稳定的、垄断的销售环境，未来可能是变化的，那么需要的销售能力就是不同的。 　　最后，潜能是否等于能做好工作的实际能力？不一定。潜能只是一种可能性。潜能要转变成能力，需要环境的配合和个体的努力转换。潜能不是全或无的差别，而是多和少、高和低的差别。潜能大，做好工作的可能性就大。假如一个人有做管理的潜能（如情商高、智商高、愿意与人打交道、逻辑思维强），但是如果没有环境让他从事管理工作，潜能也是不能发挥的，即化为“显在能力”。 　　需要注意的是，潜能也不会一上来就能发挥得好，需要满足“潜能+历练+环境”，才能表现出好的绩效，比如，一个管理菜鸟肯定不如管理老手做得好。潜能只表示一种可能性，在同等条件下，比如大家都是新手，高潜者就可能比同等竞争者做得更快或者更好，更省力或者更愉快。 　　简而言之，潜能的两种表现方式：一是，角色不变化的情况下，是否能做得更多更好。比如，销售量能否更上层楼；二是，角色变化的情况下，是否能做得到足够好。比如，从专业人员变成管理者。形象地讲，高潜能人才就是不论现在还是将来，不论此处还是别处，都能想方设法超越竞争对手。即使现在大家站在同一起跑线上，但是跑着跑着，高潜能人才就能轻松地甩开对手一大截。 　　为什么企业不愿意甄选潜能 　　人类对于看得见摸得到的东西（业绩），有一种安全感。而对于看不见摸不到的东西（潜能），则有一种本能的恐惧和排斥。比如，某财大气粗的企业，为了省却甄选的麻烦，就采取一种粗放的做法：把业绩好的所有员工统统纳入培养范围。 　　企业轻松，入