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第六章 横向结构设计 学习目标 掌握部门化的方式 掌握机构设置综合化的内涵及途径 掌握团队组织的内涵 第六章 横向结构设计 第一节 部门化的方式及其运用 第二节 机构设置综合化 第三节 机构综合化的重要形式：团队 第一节 部门化的方式及其灵活运用 一、部门化方式 二、部门化方式的灵活运用 一、部门化的方式 （一）按职能划分部门 （二）按产品划分部门 （三）按地区划分部门 （四）按顾客划分部门 （五）按销售渠道划分部门 （六）按项目划分部门 （七）按项目与职能划分部门 （八）按流程划分的横向型结构 （九）虚拟网络型结构 （一）按职能划分部门 直线型组织结构 职能型组织结构 直线—职能型组织结构 按 职 能 划 分 部 门 结 构 特 征 概 括 关联背景 优 势 结 构：职能式 1、鼓励部门内规模经济 环 境：较低不确定性，稳定 2、促进深层次技能提高 技 术：例行，部门间较低的 3、促进实现职能目标 互相依存 4、在小到中型规模下最优 战略、目标：内部效率，技术质量 5、一种或几种产品时最优 内部系统 劣 势 经 营 目 标 ：强调职能目标 1、对外界环境变化反应较慢 计划和预算：基于成本的预算，统计 2、可能引起高层决策堆积，层级 报告 超负荷 正 式 权 力 ：职能经理 3、导致部门间缺乏横向协调 4、导致缺乏创新 5、对组织的目标认识有限 联想集团的“大船结构”管理模式 联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力强的队伍，企业就成不了气候，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生1+12的总体效益。 1、集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一行动，资金统一管理，根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。 2、“船舱”实行经济承包合同制。1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。 3、逐步实现制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度。如财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等，着力进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业作准备。实行制度管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾及整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业调整正常转动。 4、实行集体领导。董事会下设总经理（总裁）室。总经理室4名成员，两个在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并