零售行业：中国零售行业分析报告.ppt

示例：服务型组织的记分卡 客户视角 创新与学习视角 财务视角 内部经营视角 响应速度 服务准确率 服务网络建设程度 客户联系部门的知识水平与服务态度 人力利用程度 服务成本 员工发展情况: 参加实践/培训的机会； 内部知识与技术积累 员工士气 (访谈/流动率/缺席率) 工作流程的准确性与及时性 行政管理人员占到的比率 客户视角 内部运营视角 财务视角 创新与学习视角 财务 公司发展 效率 信誉 质量 周期 浪费 灵活性等等 从评估指标到综合记分卡的映射 评估体系的五个认识要点 是一种战略性的沟通渠道 在组织上下传达了这样的信息：“什么才是对于我们真正重要的东西” 映射出公司的战略使命、定位、目标等等。 这才是我们认为重要的东西！ 组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。 评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。 评估体系的五个认识要点 * * 管理者的实用工具：如何进行有效的绩效评估 企业资源管理研究中心（AMT） 王玉荣 2004年5月 标杆瞄准（ Benchmarking）的原则 “我们之所以需要进行标杆瞄准，是可以借此了解我们处在的位置，以及我们要从这个位置往哪里去。” 面向外界的标杆瞄准 即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。 可以分为两种： 宽范围：比较范围放大到所有其他的企业或部门； 窄范围：比较范围限制在与本企业或组织在规模、经营理念等方面有较多相似之处的同行业竞争对手当中； 面向外界的标杆瞄准 对自我 发展态势的系统审视 找出更优或最优的运作方式，并理解它是如何做到的 关注其他组织或部门的创新与突破之处 把学习到的知识与心得应用于本组织或部门 结果是要在组织或部门内引起实质的改进 这种学习与改进不是一朝一夕，而是持续不断的 标杆瞄准的方法 确定范围 识别出 最优运营 准备 采集 数据 进行 试点访问 数据分析 学习心得 汇总报告 知识 共享与交流 在本企业的 实际应用 面向内部的绩效评估 追踪各目标的实现程度与进度 我们是否满足了客户的期望？我们所提供的服务是否令客户满意？ 我们的工作流程是否富有效率同时不忘节约？ 我们的工作环境是否激发员工不断进取？ 我们是否借助了信息技术来提高工作质量，拓展工作潜力？ 面向内部的绩效评估 各职能绩效的评估 在一个组织单元或一个工作小组中进行，关注事务处理以及子流程 示例： 采购： 各单元的年度采购费用 接收：各单元接收的货物数量 付款：处理单据平均需要的工作时间 流程的定义 是一组相互关联的活动的集合，接受某种输入，并经过转化，产生某种输出。 Input Output 部门-流程关系图 Input Output 部 门 I 部 门 II 部 门 III 部 门 IV 部 门 V Process 流程绩效的评估需要部门间的协作 流程绩效的评估 要跨越部门界限来进行 示例： 采购流程- 包括需求的产生、申购、下订单、接收、入库、付款等等。 可以使用的指标有：成本、时间、质量等等。 把流程视作穿越部门的一系列步骤 填写 申购请求 提交给 部门经理 核准 提交给 采购部门 登录至 采购屏幕 流程的描述 按发生顺序排列的各活动； 各活动的触发点； 决策点； 障碍与阻力； 信息的流动等等。 流程描述中应包括的主要元素 活动增值性分析 非增值 如果前项活动做适当变动，此项活动是可以消除的； 可以用自动化手段完成； 此项活动的消除对最终产出没有影响。 增值 此项活动是最终客户需要的 最终用户愿意为这项活动付费 非增值活动示例 -对客户投诉的响应 -纠错 -校对 -调节 -审核 -检查 -逐层报批 -冗余的文档 -冗余的数据输入 -无必要的重复劳动 评估指标示例 财务比率 部门预算、开销占到整个组织的百分比 净利润、毛利率 资产负债表 资金的来源和使用 成本会计 按人头的成本摊销 按事务的成本摊销 按产品/服务的成本摊销 财务指标 公司发展指标 某段时间内，客户对某种产品/服务的需求增长率 实际提供的产品/服务增长率 与替代品供应商的增长速率进行比较 满意度指标 客户满意度 对接受本公司服务的客户进行调查 员工/管理层满意度 对员工以及管理层的满意度进行调查 评估客户对产品/服务的满意程度 定期访谈、不定期抽样调查 客户抱怨跟踪 评估员工/管理层对工作环境的满意程度 定期访谈 领导力 组织结构 文化氛围 决策 回报 培训等等 雇员流动量 满意度指标 衡量提供某产品/服务过程中各种资源的利用效率： 每人每月提供服务次数 热线服务中心员工每人处理的电话数量 付款部门员工每人经手