广州某公司HRM咨询公司人力资源报告功课.PPTVIP

问题4：薪资如何增加?享受较好的福利？ 策略：1、已经建立薪资等级，确定主要以绩效考核来实现薪资的调整，其他调整有工龄工资调整，以及基本工资调整。 2、提供差异化的福利，对于 业绩普通的员工只能享受法定的福利待遇；对于绩效较好的员工享受特别福利：如旅游、物质奖励、荣誉奖励、带薪假等，以激励普通员工不断进取。 薪资—薪资制度； 福利—员工福利管理办法。 问题5、需接受哪些培训? 对策：培训分为新入职员工和在职员工的培训，每个职位根据职位说明书的培训要求执行培训课程，以培养其能力与岗位的匹配度。 培训深度分为两个层面： 第一层面：在员工绩效考核过程发现问题不足时，有针对性地加强其岗位培训。 第二层面：在员工职业发展规划中，当明确员工的发展方向时，根据公司的用人策略，给与其目标岗位的相关培训，以培养其成为目标岗位的接班人。 培训——人员培训及培养基本管理规定，计划安排见人力资源计划。 问题6、努力的目标不明确 策略：第一步：更新现有的职位说明书，在职位说明书中明确员工的职责、权力和考核标准。 第二步：建立职位操作说明书，明确员工的工作具体规范。 同时公司正在建立、推行绩效考核体系， 　　 第一步：推行主要业务部门绩效考核：营运体系、营销中心及国际业务部。 　 第二步：业务部门绩效体系运行后，将推行职能部门的绩效考核制度建设，如财务部、人事部、行政部等。 　　职位说明书和绩效考核体系－－见人力资源计划 　　　　 来自 中国最大的资料库下载 问题７、应急事务比较多，精力分散？ 主要是职责界定不清；对将要发生的事情预测性不够，没有好的计划。 策略： 　１、界定职位职责，事情应该对职位，而不是对人。 　２、各部门负责人要确定部门事务的处理周期，哪些是日处理的，那些是周处理的，那些是月处理的。对于重要项目要制定项目计划。 问题８、不知公司到底是什么样的企业文化? 由于上任总经理和现任总经理的管理风格和价值观有较大的差异，原先企业文化就得不到很好的继承，不知道管理者将带给大家什么样的文化氛围。 策略：公司要对企业文化进行审视和定位，并由领导以身作则，各部门负责人贯彻执行。 公司层面 问题1、如何提高组织绩效？ 公司关注投入和产出，如何激励员工创造更大价值，如何提高组织绩效。 策略：根据企业现状，建立全面的绩效考核体系，通过绩效管理来检验、激励组织绩效，以培训来提升组织成长，通过组织成长来提升组织绩效。 　绩效——见绩效考核制度 问题2、成熟技术人员流失率比较大，如何保证核心人员的稳定？ 关注核心人员的需求，用差异化的薪资和福利、个人发展计划来留住核心人员。 问题3：专业队伍未形成人才梯队；如何内部培养人？ 策略：建立任职资格体系，制定接班人计划，加强人才的定向培养。 内部人才培养：按照人才培训及培养体系执行。 问题4、跨部门团队的沟通、协作能力较差 策略：１、通过经理报告制度来了解部门之间的业务流程。２、通过跨部门团队项目来加强跨部门协作。 问题5、部门管理者职业化素质有待提高 目前部门经理业务水平和管理水平不成熟，故让高层领导过多介入，分散高层的精力。 　策略： 　第一步：在业务水平上和管理水平上外送到培训机构参加特定的培训课程或企业内训，以提高其在管理水平上的理念和理论知识，通过实际操作来强化其实际执行水平。 　第二步：当部门经理的业务水平和管理水平成熟时，建立实际意义上的分权管理机制。 问题6、经验和知识没有形成较好的积累 公司发展了很久，但所继承的有价值的东西不多，很多东西都是归零后再归零。 策略：在研发中心使用PDM将公司技术性的知识和经验继承下来。 其他各部门将以文件的形式将好的操作规范固化下来，并做到安全有效管理。 问题7、如何增强员工的归属感？ 根据马斯洛“需求层次论”，员工的需求可以分为生理需求、安全需求、归属与爱、尊重和自我实现。 策略： 1、关注员工的不同发展阶段及阶段需求，提供差异化的激励组合方式，如薪资福利、定向培训、职位晋升、工作环境等。 2、个人价值观管理 个人价值观的内涵： 个人价值观=个人品牌+薪资+企业文化 个人品牌=个人职位+个人成长 当一个人所体现的价值达到某一标准时，公司应该从以下几个方面来协调个人的需求和公司的给予之间的关系。 1、赋其名：提升员工的职位，薪资可以暂缓（但要做合理的解释）。 2、加薪：在原职位的基础上适当调整工资。 ３、升职同时加薪：用于处理那些欲望强而且工作成绩优异的员工。 ４、依靠企业文化的感染力来降低员工的需求标准。 公司战略要素 理解重点 人力资源维度（人员素质分析） 人力资源策略要求 为客户创造价值是xxxx存在的唯一理由，客户需求是xx