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官渡之战对企业团队建设启示 　　企业建设团队并建立团队间的相互信赖是非常不容易的。但唯其不易，才更需要领导人的高度关注。幸运的是，历史在这方面提供了许多丰富的教材，让后人可以不必亲历刀光血雨，就能从前人的经验教训中去体会学习。 东汉献帝建安五年（公元200年），中国北方的两大军阀袁绍和曹操在官渡（今河南郑州和开封的中间点附近）展开了长达八九个月的大会战。双方都很清楚：这将是一场你死我活的斗争。 就战前的实力盘点，各方一致看好的当然是袁军： 就政治号召力而言，袁家”四世三公“，门生故吏遍天下，是名士集团的当然领袖；曹操则家世微贱，一向为人所轻。 就军事实力而言，早在十年前关东联盟讨伐董卓时，兵力最雄厚的袁绍就已被公推为盟主，曹操则不但没有自己的地盘，甚至连五千人马都只是勉强拼凑组成，在联盟中只能算是一个小人物。虽说在其后几年中，曹操陆续清除了周边的吕布、袁术、张绣等势力，但总兵力也不过七万，远不及袁绍的七十万。 就战略地位而言，袁绍据有河北、山东的大部；曹操则局促于中原四战之地，处于内线不利地位。 想不到，会战的结局跌破所有人的眼镜：投入战斗人数仅两三万人的曹军竟然大败多达十余万人的袁军。袁绍最终仅带着八百骑逃回河北，从此一蹶不振，抱恨而终。官渡之战成为曹操跃登中原霸主的关键之役，同时也成了中国历史上以少胜多、以弱克强的著名战役之一。 为什么结局会是这样？是哪些必然和偶然的因素造成了袁绍的”团队失灵“（Management Failure）？竞争成败的关键究竟在何处？ 官渡之战七年后，27岁的诸葛亮在隆中向刘备简要地分析：“曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。”诸葛所谓的“人谋”，当指战略、智慧而言。曹操机智过人，麾下又是谋士如云，计如泉涌不足为奇。但反过来看，袁营中也不乏能人，他手下的许攸、郭图、审配、逢纪、田丰、沮授等，都是当世有名的智士。那么，从组织运作的观点来看，袁绍的团队出了什么问题？袁绍本人的领导出了什么问题？ 当袁绍发军南下时，曹操聚集文武重臣商议对策，当中孔融和荀彧有这样一段论辩—— 孔融：“袁绍势大，不可与战，只可与和。” 荀彧曰：“袁绍无可用之人，何必议和？” 孔融：“袁绍士广民强。其部下如许攸、郭图、审配、逢纪皆智谋之士；田丰、沮授皆忠臣也……何谓绍为无用之人乎？” 彧笑曰：“……田丰刚而犯上，许攸贪而不智，审配专而无谋，逢纪果而无用——此数人者，势不相容，必生内变……纵有百万，何足道哉！” 孔融默然。 荀彧原来就是从袁绍阵营投奔曹操的，对袁的人马最了解。袁营其后发生的一连串内讧，果然验证了他的判断： 最有远见也最忠心的田丰，在大战前因直言忠谏被下狱，最终被逢纪谗言害死。 同样忠心耿耿的审配在军情紧急之际，将许攸子侄收捕下狱，逼得许攸临阵叛逃曹营。 郭图用谗言逼走了袁绍手下大将张郃、高览。 实际上，战事相持到十月时，曹营已经绝粮，必须向后方的许昌紧急求援。但袁绍手下的谋士许攸一反叛，并向曹操献计烧掉袁军在乌巢的粮草后，整个战局随之翻盘，急转直下。这是官渡之战最后的胜败关键所在。推原论始，袁绍的军事失败，显然原因在他的团队失败、领导失败上。 曹操的头号智囊郭嘉说袁绍“外宽内忌、多谋少决”、“听谗惑乱、是非混淆”。袁营谋士虽多，但多相互攻讦，反观曹操手下的荀彧、荀攸、程昱、郭嘉、满宠、刘晔、吕虔、毛玠、于禁、典韦等人才都能各安其位，从无相互谗害。因此曹操可说是拥有真正的班底，真正的团队。 为何这两位领导人的手下会有这样的差别？再要深入探寻的话，似乎可从他们的领导和沟通模式上看出一些端倪。 现代谈组织行为的教科书，多把小团体的沟通网络分为三种形态：树状、轮型和星型。 树状的沟通模式是依循正式的组织体系，比较严谨，却也僵固；轮型是以领导为沟通的核心，打破层层传递的限制；星型网络则鼓励所有成员都要主动和其他人沟通。 以沟通风格而言，轮型比较凸显领导者的信息垄断地位，星型则较能让所有成员享有参与和满足感。至于哪一种模式较佳，是难有定论的，具体要看当时的情境、组织气候和领导人的风格而定。例如，战时可能较需要树状结构的速度，平日则不妨多鼓励星型模式，以塑造参与感和团队精神。 袁绍的沟通模式显然比较偏向树状或轮型。亦即：他会随机、个别征询部属的意见，同时部属也会个别向他反映意见，但部属彼此之间少有坦诚的横向沟通，而袁绍也很少采取众议方式来作决策。他本人既是个“有选择的倾听者”——只听他喜欢听的，对逆耳忠言一概不采纳，又是个容易混淆是非，用一时结果来入人于罪的冲动型领导人。这种领导风格和沟通模式造成的直接后果是：袁的部属产生了“我只向老板负