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浅谈我国企业全面预算管理存在问题和对策 　　【摘要】全面预算是对企业在一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排，是由一系列预算构成的体系。我国企业逐渐接受并运用了这一管理方法，但在运用过程中存在了一些问题，致使其全面预算管理并未充分发挥作用。本文首先介绍了全面预算的概念和分类，随后对我国企业运用全面预算管理方法中存在的问题进行了分析，最后，提出了一些对策建议。 【关键词】全面预算 存在问题 实施对策 一、引言 20世纪初，美国杜邦公司、通用汽车公司率先采用全面预算管理方法，并取得惊人的绩效，被称为企业管理历史的第二次革命。全面预算管理作为一种含金量极高的管理工具，早已融汇于美国大型企业管理文化的血脉之中。 自20世纪90年代起，我国企业开始积极探索和推行全面预算管理。十几年的实践显示，一方面，越来越多的企业意识到全面预算管理的重要性并应用到企业管理的实践中；另一方面，预算管理在实际实施过程中的效果差强人意。因此，科学全面的认识全面预算管理，正视我国企业运用过程中存在的问题并在此基础上进行改进对我国企业成功运用全面预算管理方法是刻不容缓的。 二、全面预算的概念和分类 （一）定义 全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。其作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业的现有资源，提升企业运行效率，成为促进企业实现其发展战略的重要抓手。 （二）分类 全面预算按其涉及的预算期分为长期预算和短期预算；按其涉及的内容分为总预算和专门预算；按其涉及的业务活动领域分为销售预算、生产预算和财务预算。 三、全面预算管理存在的问题 （一）预算目标不全面 全面预算必须以企业长期战略、计划为前提与指导。然而，目前绝大多数企业预算管理中，预算依然不能与企业战略有效衔接，企业只重视的短期活动，而忽视长远规划，使短期的预算指标与长期的发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。 （二）全面预算管理组织机构不完善，与财务预算相混合 全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会，在企业法定代表人或董事会领导下工作。而我国大多数企业没有预算管理委员会，预算的编制和执行由财务部门负责。这一方面降低了预算的权威性和执行性；另一方面也降低了预算的独立性。形式上成立了预算管理委员会的企业也未能履行其全部职能。 （三）预算编制方法过于模式化，信息系统应用不足 预算编制方法对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，而确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能起到提高效率的作用。此外，全面预算还缺乏强有力的信息系统的支持，存在滞后性。 （四）预算执行监督不力，预算调整随意性大 目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。很多企业集团尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起，不能对管理起到行之有效的作用。 （五）预算管理考核评价体系不合理 预算管理考核体系的不完善、考核工作程序的不规范、部分评价指标的不合理削弱了主管和员工的工作积极性。同时，奖惩措施落实不到位已成为影响企业预算目标不能很好实现的重要原因。在考核时被考核方强调客观因素，故意回避主观方面的原因，考核方则常常掺杂太多的个人感情去评价被评价方或者考核后没有配套的奖惩计划，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。 四、全面预算管理的实施对策 （一）建立全面预算管理目标体系 企业应根据自身的经营规模、行业特点、组织中的地位等来设置自身的全面预算管理体制，以其长期战略、计划为前提与指导建立全面预算是企业规划体系，使预算与企业战略有效衔接，从而使各期编制的预算衔接性增强，建立科学全面的全面预算管理目标体系，更好的发挥全面预算管理的作用。 （二）建立科学的预算管理组织体系 多层级的预算管理组织体系包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组。股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的要求，审批批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。 （三）强化预算编制的执行和