广东电信人力资源部KPI设计方法功课.PPTVIP

KPI设计方法 中国电信广东公司人力资源部  2009年5月 你喜欢绩效管理吗？ 目录 contents KPI的基本概念 CSF/KPA：强调“做什么” KPI：强调“如何衡量” “量化”要求指标具有可操作性，易于获得，并能够被定量的（Quantitative）或定性的（Qualitative）衡量。可衡量的工作任务类的指标也应属于KPI的范畴之内。 目标值：强调了“做到什么程度” 制定KPI的关键原则 1. KPI来自于对公司战略目标的分解 A、KPI指标最终来源于公司的战略目标。 B、部门和个人KPI是对公司战略目标的进一步分解和细化。下级的绩效指标必须是上级指标的分解，并且支持上级指标。 C、KPI指标随公司战略目标的发展演变而调整。 2. KPI衡量的是重点经营活动 A、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 B、KPI反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，只针对那些对企业战略目标实现起到不可或缺作用的工作产出进行衡量。 制定KPI的关键原则 3. KPI应该是量化的，并具有可操作性 A、指标获取难度和成本较低。 B、指标应能被定量的或定性的衡量。 4. KPI应该为组织上下所认同 A、KPI的制定过程是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程 。 B、通过设置KPI时的沟通以及在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。KPI是进行绩效沟通的基石。 目录 contents 一个原则，七个步骤 七个步骤： 梳理考核指标（重点） 界定指标解释 确定指标目标（重点） 分配指标权重 制定评分规则 定位数据来源 区分考核周期 岗位KPI设计7步法 归纳考核项目 界定项目内涵 确定项目目标 分配项目权重 制定评分规则 定位数据来源 区分考核周期 KPI的来源 两种主要方法之鱼骨图法 两种主要方法之一一对应法 岗位职责分析（以某绩效管理职责为例） 指标整合：KPI的有效性测试 指标筛选：KPI的有效性测试 全面性测试： KPI体系反映到部门或岗位的定位及主要职责领域。 有效性测试 q?????? 该指标是否可理解？ 是否用通用商业/职业规范语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ q?????? 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 有效性测试 q?????? 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？ q?????? 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ q?????? 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 有效性测试 q?????? 支持该指标的数据是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ q?????? 该指标是否与目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标实现？ q?????? 该指标是否与整个指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 内部逻辑关系测试与关联度测试 内部逻辑关系测试：平衡计分卡四个维度的KPI之间存在逻辑关系，最终保证财务维度指标的达成。 注：这里仅指组织KPI 关联度测试：KPI的达成能够保证部门业绩指标或公司关键成功因素的实现。 矩阵测试 从岗位对指标的可控程度和战略优先级两个维度分析其可控性和优先程度，重点应关注的是优先程度高同时又为岗位任职者可以控制和施加影响的指标。 岗位KPI设计7步法 归纳考核项目 界定项目内涵 确定项目目标 分配项目权重 制定评分规则 定位数据来源 区分考核周期 打鸟的故事——谁对谁错？ 采购供应及时率——谁对谁错？ 岗位KPI设计7步法 归纳考核项目 界定项目内涵 确定项目目标 分配项目权重 制定评分规则 定位数据来源 区分考核周期 这些可以作为KPI的目标吗？ 提高市场占有率 达到预算目标 对市场情况进行分析 …… 定量目标设置的数据采集分析表 （A）：取自“绩效指标汇总表” （B）：根据当年1－8月的指标数据预估全年的指标数 （C）：取自公司历年最佳运作指标值统计表 （D）：取自电信行业内最佳实践表或行业竞争数据表 （E）：取自行业外最佳实践表 （F）：取自根据全面预算计算出的绩效目标 （G）：由全部制定人员以公司下达的目标值为指南，根据（A