美日欧顶级跨国公司的人才开发(doc9).docVIP

美日欧顶级跨国公司的人才开发 美日西欧顶级跨国公司之所以发展很快，一个重要的原因是它们十分重视本公司的人才开发。在我国即将加入WTO之际，为了进一步加快我国跨国公司的发展，有必要研究和参照美日西欧代表性项级跨国公司在这方面的经验。下面就对美国通用电气公司（General　　Electric，GE）、日本电气公司（NEC）和英国尤尼莱佛公司（Unilever）的人才开发分别进行研究和分析。 　　一、美国通用电气公司的人才开发之道 　　美国通用电气公司是世界上最具有实力的跨国公司之一，名列全球500强企业第9位（1998年），纯利润已突破100亿美元，资本利润率达到25％。美国通用电气公司之所以取得如此惊人的业绩，与其把人才的培训和开发放在重要的位置上是分不开的。 　　美国通用电气公司有一专门负责培训和开发各类经营人才的经营开发研究所，名曰克劳顿大楼。据说公司每年向该研究所拨款约10亿美元。克劳顿研究所培养企业管理人员的规划分为两大类型，一种类型主要以目前未担任领导职务，但已作为培养对象的公司职员为主的初级班；另一种类型是以包括董事在内的担任经理以上职务的管理人员为培养对象的高级班。初级班与高级班又根据培养对象及教学内容的不同再细分为初级2类、高级3类共5种不同层次的班级。形成阶梯式自上而下的长期培训规划和目标。 　　1、初级班人才开发 　　①领导者基本素质培训与开发 　　初级班中的第一级被称为“领导者基本素质”培训，学员通常是在通用电气公司工作6个月以上3年以下、经过考察被认为具有潜在领导素质的20岁左右的年轻公司职员。本级培训每年举行16次，参加者约800余人，培训时间一般为一周，主要是让受培训者学习掌握作为领导者所应具备的基本知识，例如相互交往的技巧，与不同国籍的同僚如何配合工作的方法，以及财务分析手法等知识。 　　②未来经理培训与开发 　　初级班的第二级是“未来经理发展”培训，其学员是具有发展潜力，在通用电气公司内得到过A级评价的25－30岁的公司职员（获得A级评价的占评比范围人数的10％－15％）。主要学习内容有：计划方案的决定方法、成功经营案例的学习、如何评价部下、财务知识等。 　　③经理人员培训与开发 　　第三级为高级班，主要培训对象是经理，他们平均有在通用电气公司工作8－10年的实践经验，另外应是具备持有本公司股票的资格者。据说，该级培训对象有30％不是美籍人，学习主要内容是经营战略的制定方法，怎样管理跨国公司，对当前本公司面临的课题你如何拿出解决的方法等科目。本级培训班1年举办7次，每次60－70人，时间为3周。　　 　　2、高级班人才开发 　　①全球经营者的培训与开发 　　第四级为全球经营管理者的培训，主要培训人员是通用电气公司的现任董事，每年举办3次，每班40人，培训期为3周，一般要求至少有8年以上工作经验，制造、销售、日常运营、人事等部门的管理者均参加。学习内容主要是领导者行为、通用电气公司所面临的竞争环境、机构的变更、企业家所应具备的伦理道德、财务分析、战略合作的推进方法等。 　　通用电气公司在人才教育培养中，特别是对高级管理人才培养方面最重视强调的是在实践中边干边学，因为这对今后公司的实际事业运营有重大的影响。本级培训者联理论学习外，还有实践课。学员分赴通用电气公司的海外分公司，与分公司经理探讨公司的运营情况，并以智囊者的身份提供参考意见和改进方法。最后，每一位学员都要在通用电气公司最高决策层30位领导者面前报告学习和实践的情况。 　　②高级董事培训和开发 　　最高一级的培训对象是通用电气公司的高级董事。每年举办一次，一次40人，时间为3周。一般至少要有在公司工作10年以上的经历。学习内容有跨国经营领导者所应具备的政治、经济。社会和知识及最新形势动态、有关公司的经营发展前景等。 　　最高级培训班学员还有一项独特的实践课，即由通用电气公司各个事业部的负责人作为赞助者拿出资金，委托学员将本部门提出的课题制作成具体的解决方案或计划。类似在实际中花钱请智囊团或咨询机构提供服务，以此提高学员的实践能力。 　　美国通用电气公司通过独特而卓有成效的人才培训和开发之道，使自己在全球跨国公司之间竞争日趋复杂、激烈的今天，取得了完全领先的优势，而且这个优势仍将不断扩大下去。 　　二、日本电气公司的跨国人才开发 　　日本电气公司是世界上最大的电子公司之一，1997年销售额近400亿美元。雇员超过15万人，其中24000人在国外从事工作。它制造15000种不同的产品。日本电气公司今天所做的一向被视为其他跨国公司明天要效仿的，即是日本电气公司强大的管理和技术人才库使得它始终能在同行中大放异彩。 　　1、跨国人才开发的内容 　　早在1964年，日本电气公司董事长就规划日本电气公司的跨国经营蓝图，在1980年日本电气公司建立专门进