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建设一所无边界的企业大学 　　2015年，刚刚完成重组的国家电力投资集团公司（以下简称“国家电投”），首先完成了金融平台的整合，紧接着就整合了教育培训平台，确立了“一校两院”的战略格局。领导力学院（党校）在北京，主要负责领导人员的培训，原先的高培中心（党校）就转型为人才学院，主要负责集团公司专业和技能人才的培养。 　　据马骁介绍，在编制学院的发展规划时，人才学院重点考虑了三件事情：一是战略目标、方向要同集团公司对人才学院的定位相匹配；二是体制机制调整，提高前端业务部门的专业性，并对中端（教学支持部门）、后端（服务保障部门）资源进一步优化整合，强化对前端业务部门的支撑；三是加强自身人才队伍建设，制订一系列配套机制与措施。 　　“人才学院是国家电投人学习成长的‘人才家园’。”马骁强调，“以‘企业即大学’为目标，最终建成一所带有强烈国家电投特质的无边界的企业大学。” 　　在转型中持续发展 　　《培训》：在集团公司重组后，人才学院如何界定自身的职能定位以及运作管理方式？ 　　马骁：关于学院的职能定位，集团公司重组文件为我们指明了一个基本方向，我们将其进一步明确为集团战略与文化传播阵地、专业和技能人才开发中心、知识管理与共享平台、技术交流与输出基地。人才学院的主要业务很明确，即培养专业人才和技能人才，按照“分类、梯次、按需”的原则来设计与实施培训，并重点突出了核电板块。在集团公司重组的大背景下，战略宣贯、文化融合、企业核心价值观的塑造是学院贯穿始终的工作。 　　作为一所转型发展中的企业大学，我们的目标是建设成为国内乃至国际一流的企业大学。为了寻找价值坐标、做好价值贡献，学院提出了“333”的目标任务：在组织层面，学院要发挥战略推动、能力提升和精神传播的作用；在员工层面，要通过教育培训，提高初级人员的忠诚度、中层人员的执行度以及高层人员的贡献度；在自身建设方面，我们要努力打造培训服务、知识管理以及文化融合三个平台。 　　《培训》：人才学院在重组后实现体系优化升级，建立起了“1+5”管理体系，当初您在设想这个体系时，遵循着什么样的设计思路？ 　　马骁：我认为学院内部可以分为三类人才：一类人才是专业带头人，即教研人员；二类人才是教学实施者，即教学人员；三类人才是业务保障者，即管理人员，包括我和领导班子在内。管理者提出的思路和想法，要靠一类、二类人才去阐释和落地；一类、二类人才作用的发挥，要靠管理者去保障和推动，这也是我们部门设置前、中、后端的一个基本考虑。 　　“1+5”体系是由我最初提出设想，由团队共同完善的。所谓“5” 就是专业化的项目体系、梯次化的课程体系、品牌化的师资体系、集约化的保障体系和标准化的质量体系，五个小体系各自运转、协同作用，就构成了一个大的以PEM为核心的科学化的管理体系。“1+5”管理体系应是学院的管理总纲和运行机制，是以“战略、现代、服务”为宗旨的管理创新，应该覆盖到学院方方面面的工作，做到全覆盖、无盲区。 　　贴近集团战略培养人才 　　《培训》：人才学院在对接战略、推动业务实施方面，是如何发挥作用的？ 　　马骁：经过全院上下的酝酿、研讨，确立了“两个在哪里”的指导思想。集团公司党组的要求在哪里，我们的工作方向就在哪里；集团公司的工作重点在哪里，我们的教育培训工作就应该延伸和覆盖到哪里。我们也确立了“四个结合”的工作原则，即与集团公司党组的决策部署相结合、与总部职能部门和兄弟单位业务开展的实际需要相结合、与员工职业生涯发展的实际需要相结合、与学院转型发展阶段的现实情况相结合。同时，我们也确立了学院未来一段时期的工作主线：创新、奋斗、转型、突破。 　　在对接战略、推动业务方面，学院所有的项目都聚焦于集团关切。除了集团总部、各兄弟单位年度培训计划外，学院研究制定了四条培训业务主线：一是集团“四力”重点人才工程（核电力、国际力、科技力、运行力），二是集团“七大新生动能”（核电、新能源、综合智慧能源、国际业务、金融、节能环保、电站服务业），三是五大中长期宣贯主题（企业文化、安全质量、法治央企、创新战略、国际化战略），四是员工职业认证和发展体系建设。今年，学院高质量地承办了南非民用核能培训项目，对集团海外业务的拓展产生了积极的影响。未来我们还会在集团指导下，积极地承办土耳其、保加利亚等核电国际化培训项目，为推动国际化项目落地贡献人才学院的力量。 　　《培训》：围绕集团的战略方向，人才学院在实施培训过程中实现了哪些创新？ 　　马骁：习总书记说：“不创新要落后，创新慢了也要落后。”这句话有很强的现实意义。人才学院正努力站在理论和实践的前沿，在创新时突出三个词。一是战略，创新要符合战略方向，有价值贡献，不能标新立异，为创新而创新；二是现代，创新的结果，一定是发展的、现代的；三是服务，作为一个保障型、支