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客服中心服务质量提升 　　服务质量优劣与否，谁来评判？毋庸置疑，是我们的客户，所以我们首先来圈定客户触点。客户拨打10086之后会有两条流转通道：一条流向IVR，一条流向人工。 　　IVR的特点是什么？事先设定。即不论客户如何改变自己的行为，IVR提供的服务是事先设定的，不因客户的改变而改变。客户会怎样评价他与IVR的交互体验？我能否听懂提示音；我能否根据提示音快速锁定目标；我的问题能否有效得以解决。客户访问IVR的过程就好比一个圆球在滚筒里穿梭的过程，滚筒越短、越顺畅越利于圆球通过，如果这个滚筒山路十八弯呢？圆球不会走得太远，或者说会走得异常艰辛。所以，IVR设定是影响服务质量的一个节点。 　　人工的特点是什么？随机应变。即客服人员会跟随客户行为的变化而对应发生变化，具有极大的灵活性和自主性。那么，客户会怎样评价他与人工的交互体验？我的电话能很快得到接应；你能听懂我的话，我也能听懂你的话；你不嫌我事儿多，我才能愉快地说事儿；你能解决我的问题，我才有可能对你满意；你解决不了我的问题，那你给我一个能让我接受的理由；既然你解决不了我的问题，那我的问题到底怎样才能解决；这次你解决不了我的问题，那下次我找你还值不值得？客户与人工交互的过程就好比一条小船在河里游，顺流直下最利于小船前行，如果河里遍布淤泥、崖礁，小船还走得动吗？所以，人工服务质量节点可以这样来解析：电话快速接应，这与接通率关联；互相听得懂，这与内部培训、员工辅导关联；耐心愉悦服务客户，这与员工技能、员工情绪管理、流程关联；解决客户问题，这与业务、流程、员工技能、支撑关联；人工交互过程中无法解决的问题怎么解决，这与协同关联。 　　如此，影响客服中心服务质量的节点基本上得以锁定：IVR设定、接通率情况、培训、员工辅导、员工技能、员工情绪管理、业务、流程、支撑和协同。 　　一、培训+员工辅导≈互相听得懂 　　首先看我们怎么能够听懂客户的话？客户问题未必指向清晰、具体，通常是表达自己遇见了什么麻烦。要解读客户的话，需要有关联知识点的储备；能够语中问题根结；我的解释客户能认可；我能告诉客户下次怎么避免这种麻烦，万一再碰见了，他知道该怎么处理。 　　然后看客户怎么才能听懂我们的话？我说的是客户想知道的，所以客户愿意听；我说的都是老百姓的大白话，所以客户听得懂；客户问什么我答什么，所以客户不会被我绕糊涂；客户的问题有句号，所以客户不会无奈挂机。 　　这些过程的实现就需要培训和员工辅导，那我们培训什么？“客户需要的但是员工不会的”就是我们要教给员工的。我们了解员工最直观的形式是指标，比如一次解决率、通话均长、在线利用率、满意度、投诉和派单量。我们不妨选定三个月来观测员工指标情况，连续三个月通话均长都不达标，分析原因：是听不明白客户的话，绕来绕去浪费了时间吗？为什么听不明白客户的话，是业务知识不熟练吗？哪些业务知识不熟练呢？员工都有这些情况吗？共性的就是要培训的，也就是说培训是分门别类的，管理者根据工作导向锁定培训对象，分析培训对象存在的问题点，针对性进行课题研发，从目标员工身上检测培训效果。 　　不可否认，员工学习及应用能力存在差异，所以培训与员工辅导密不可分，培训在部分员工身上效果不佳，那么培训就需要进阶，进行个人辅导和干预，通过录音分析、沟通交流等方式锁定这部分员工的关键症结，引导他们进行提升。 　　二、员工技能+员工情绪管理+流程≈耐心愉悦服务客户 　　情绪可以爆发出巨大的力量，但是情绪的产生是受到多种因素影响的。试想：如果我能够游刃有余地工作，我会动辄情绪化吗？如果我的工作流程很顺畅，没有那么多不可控的无奈环节，我会害怕接到某一类客户的电话吗？如果我及时认识到了自己的情绪问题并且找到了舒缓的方法，下一次我还会如此激动吗？ 　　所以，员工情绪管控的根本在于员工技能和流程的稳健，其次才是单纯情绪上的调理。 　　员工技能的提升与培训、员工辅导、员工激励、沟通、个人努力等多种因素相关联，我们可以借助管理的方式帮助员工进行技能提升，变被动引导为主动邀约，打开一扇门，让员工敢于、愿意主动找我们反映问题，这样，我们说的才会是员工需要的，我们做的就更有针对性，更能看到效果。 　　那么，如果员工技能良好，个人情绪管理能力也很强，但客户问题就是没有解决的终极办法，恐怕员工再优秀也是无计可施，所以流程的广域性和闭环性非常重要。我们尊重客户的行为，但不代表要无限制顺从客户的所有行为，所以要找到客户、员工、企业三方面的最佳契合点，建立科学的流程，从制度上帮助员工解决客户问题。 　　当客观条件已经做到现状最优，员工情绪的产生就多数是个人原因了，所谓痛则不通，通则不痛，员工出现了个人情绪，我们如何处理？不妨让他暂时离开工作环境，陪伴他，给他一个发泄的时间和地点，通了，不痛了，再让