明道、优术，让员工感受成长的美.docVIP

明道、优术，让员工感受成长的美 　　对每一个话务员来说，热线班组就像一个温暖的小家。随着话务员队伍的不断壮大、业务的不断发展，班组的管理方法也需要与时俱进、不断革新。 　　明道与优术，源自中国古代哲学，对后世管理思想有着深远影响。在呼叫中心现场管理中，这里说的“道”即班组管理之道、人性管理之道；“术”则指具体的管理方法和管理实务。虽然大家每天都在重复做着客户服务工作，服务背后的故事却不相同，班组管理不仅是为了做好呼叫中心现场管理，更重要的是让员工在班组中感受到自己与班组建设的紧密关系，从中体会成长的快乐。 　　在这里，我们以员工感知为导向对班组管理制度优化，结合实际工作创建班组管理体系，总结出“三维九步”的班组现场管理方法。如果把我们的班组比作一支军队，那么这三个维度九个步骤可以概括为三个班组管理之器：体制之盾、凝结之剑、关怀之甲。 　　一、体制之盾 　　所谓体制之盾，就是从制度、创新、目标管理三个层面上优化班组全局建设，为班组的卓越表现提供有力的规则保障。 　　第一，制度层面。 　　制度建设也被称为规章制度，在呼叫中心有各种各样的规章制度，有与业务相关的、有与管理相关的，还有与生产运营相关的，在班组层面也有一些规章制度。“条条框框”一多，实际执行的时候就容易丢三落四。为了保障班组管理和员工执行的高效，班组长实际开展管理时就需要对各种制度进行整合，落地形成让员工能够接受的制度文化。以通信行业的呼叫中心为例，热线团队的员工技能复杂，从热线人工专席到在线客服专席都有所涉及，对班长而言员工辅导提升是一项大工程，因此需将技能辅导进行整合。多渠道组织员工积累、应用知识的同时，通过制定培训计划、培训实施、效果验收等措施帮助各个技能层的员工快速达到技能要求。从班组的实际情况出发，将培训辅导、班组文化、沟通交流融为一体，搭建起“面授课程学习――E-learing――导师辅导――体验式训练”的学习体系，从“要我学”的面授课程开始，到“我要学”的体验式训练结束，形成一个学习的闭环（如图1）。员工从中养成了自主学习的习惯，通过优化制度、文化建设促使员工业务技能、文化修养和综合附加值得到全面提升。 　　第二，创新层面。 　　百度公司创始人、董事长兼首席执行官李彦宏先生在不久前的2015年世界互联网大会?乌镇峰会中曾说：“无人驾驶技术是人工智能、机器学习的应用，但人工智能的应用一定不会是无人汽车那么简单。在不久的将来，所有简单重复的脑力劳动将被人工智能替代。”人工智能在生活中普及，就是进步和创新的结果。 　　时代在进步，时时都需要创新，互联网时代背景下的呼叫中心也要时刻保持创新精神，班组的日常管理也不能例外。在日常工作中把量质平衡、服务营销双优放在最重要的位置，力求服务方式的创新。以热线团队中的在线客服专席为例，在线客服正逐渐成为热线客户服务的生力军，将热线专席的传统优势与在线客服的快捷便利性相结合，发挥在线客服在客户服务中高效智能的平台作用。为保障在线客服平台的正常运作，实现快速有效的自助及智能化服务，在线客服团队结合实际生产运营情况创建了《互联网自助客服管理体系》，具体分为业务管理体系、流程管理体系、人才培养体系等三部分（如图2）。 　　第三，目标层面。 　　目标管理一词最早出自美国管理大师彼得?德鲁克（Peter F. Drucker）1954年出版的名著《管理实践》一书。德鲁克认为：先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。班组管理也是相同的道理，如果要完成团队工作任务，也需要从工作任务中确定出工作目标。为提高工作效率，班组长将任务分解为不同阶段的工作目标，在生产现场将其制作成为班组绩效图，数据是分时段实时更新发布的，在绩效图中以多个维度展示指标完成情况，这样便于员工及时了解团队和自己的工作任务完成进度。在这样的工作氛围中，班长和员工的目标明确、步调一致，避免了员工只管“埋头走路”的盲目工作态度。 　　与此同时，为了烘托目标管理的工作氛围，在生产场所搭建文化走廊，展示“十佳班组”、“十佳员工”、“金耳唛”等优秀团队及标杆员工，为优秀员工打造属于自己的传播口碑，形成互联网化的粉丝集群，让大家为他们点赞，同时也在员工中形成你追我赶的工作学习氛围。 　　二、凝结之剑 　　从实际出发深入班组现场，从工作之中得出团结凝聚班组的管理之道。 　　首先，情绪管理。 　　麦肯锡公司是全球最著名的管理咨询公司，曾在麦肯锡公司担任咨询顾问多年的日本人高杉尚孝在自己的《麦肯锡情绪处理与菁英养成法》一书中曾说：为什么从麦肯锡这家公司出来的人都这么强？ 因为专业。什么叫专业？高杉尚孝说，专业就是明明很愤怒，或是不安、沮丧，甚至充满罪恶感，却始终维持极度出色的表现。怎么办到的呢？如果要成为出色的人，你首先得懂得选择情绪