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浅谈企业在推行全面预算管理中几个问题 　　[摘要]企业在实施全面预算管理过程中，由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使在全面预算管理的实施中存在不少的问题和盲区。对企业实施全面预算管理的误区进行分析，旨在使预算管理能真正起到提高企业整体管理水平的作用。 [关键词]企业；预算管理；推行 企业预算管理体系的基本内涵和内容预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。为此，上点规模的公司都会积极在本公司推行预算管理，有些公司为了保证预算的推行出现预算完成不达标进行扣绩效、降级等处罚措施，因此，各相关部门为了不至于不能拿到全工资或者职务降级等处罚，就花很多精力和时间放在预算的编制以及预算执行的后期跟踪，如果做得好的企业会真的对实际经营情况带来较大的帮助，反之，如果存在对预算片面的认识，而在实际推行预算过程中难免就会出现这样那样的问题，反而是得不偿失。针对于这些问题，从我从事这么多年企业预算管理工作中所碰到的一些问题和最后解决的办法，特提出拙见，便于大家参考。 针对于预算编制过程中的的问题点，我觉得，首先要对预算编制的流程上入手，然后是预算编制的安排，预算编制的辅导，预算编制的提交，预算的审批。最后是针对在预算的执行，年度决算的审核，以及上期预算完成情况的分析等几个预算关键点所出现的问题进行分析总结，这样就会对下一个周期的预算编制工作起到积极的指导意义。 预算的流程应该是这样：在每年的第四个季度开始就要由公司的高层对下一年度有一个全面而且总体的规划，比如总的收入需要达到多少，总的利润需要有多少，公司哪些方面需要做总体的提升等等，这些在做年度规划时均要进行统筹考虑，同时还有一点是需要非常关注的，就是预算的总体目标大方向需要和整个经济大环境相匹配，这样就不会因为一些外部大环境的原因造成预算的执行偏差非常大，但反过来说，预算本身还是和实际有一定出入的，如果单纯去看预算，就会失去预算编制的实际意义。总体规划得到总经理或董事会认可后，就要根据规划来做全面预算，这个全面预算的顺序应该是：销售计划――生产计划，各个部门根据生产计划就需要按照计划进行进一步的细化。 首先是销售计划，销售部门根据公司的总体规划所确定的全年总的销售收入，来分析当前市场，确定全年的销售目标，同时根据客户的信誉度来合理安排发货计划，同时进行合理分解到每个月，要根据月度发货计划以及客户的信用期编制全年应收账款预算，这时候还需要关注的是拜访客户需要增加的合理支出。 针对销售计划技术部门研发部门开发部门需要进行合理的物料单耗的核算，假如有新品还需要进行试制计划以及开发费用的编制 生产部门根据销售计划及期初期末库存来进行全年的排产，排产结束后就将生产计划细化到每个月，根据每月的生产计划及物料单耗等相关数据编制物料消耗数量及人员需求计划。同时还需关注的是根据生产计划及销售发货计划来看储备场所是否能够进行物料的安全合理堆放。 品质部门根据销售发货计划及生产排产安排全面的品质保障的相关数据的预算，同时还要考虑一些计量器具等校验费用。 采购物流部门根据生产计划做采购物料预算、物流费用预算。同时采购需要根据与供应商所达成的一致的付款期限编制应付账款预算。 人资根据生产计划要对整个公司的人员费用编制预算，根据公司的全年规划安排全年的培训计划及培训费用预算。 设备部门根据生产计划来确定设备的保养费用维护的费用预算。 后勤行政部门需要根据人资的最终预算来对人员的办公环境、后勤服务等相关配套设施的预算进行编制。 最后到了财务部门的收官工作，因为销售收入确定了，利润指标也落实，财务部门根据这两个关键指标及各部门的预算费用的提交测算年度预算目标的预算数据，对税金预算进行测算，依据所有费用预算数据以及之前由采购部门编制的应付账款、销售部门编制的应收账款预算财务需要编制全年的资金计划，决定全年的融资需求或投资计划编制资金预算表，根据资金需求编制资产负债表、利润表预算。如果不能完成利润目标，则需要对相关部门的预算重新审核，看在哪些部门有降本空间。一般年度预算至少要三稿才能最终落实。 到此时，预算已经编制完成，新的一年也开始，那么就是预算执行了。在预算执行的过程中发生的问题还是比较多的。例举如下： 1、预算不准，也就是实际执行与预算偏差较大。 一般企业都是做年度预算，一些部门在编制预算的时候，考虑不周全，导致出现很多预算外的事项，但企业又会对预算外事项要进行考核，因此相关部门为了尽量减少预算外事项就使得部分部门的预算做的偏大，反过来，企业又要考核预算实际执行的完成率，这样，有些人员为了完成本身做的偏差较大的预算，又要想办法完成预算，就造成了不是急需的采购也要申请采购，哪怕