让制度激活人的潜能——访原交通部科学研究院院长周伟.pdfVIP

三大改革立竿见影 首先是干部人事制度 的改革 ，全 息，搜集归纳整理交送部长做参考，当 运输经理世界 ：从199 面推行了竞争上岗，干部双向选择择优 好部党组的 “千里眼和顺风耳”。交科 2007年7月之间的9年时间里 用人，所有干部都采取任期制竞聘上 院有一个信息中心，负责信息的统计归 担【任交科 院主要领导，为交 岗模式。这个举措极大调动了干部的积 纳整理，提 交部里做参考。为部里做参 极性和责任心及工作的主动性 ，从而 考不是虚的，它体现在一系列的工作 保证了一支高素质干部队伍的培养、选 上，比如国外的交通发展战略，国内的 拔和建设，也为大家搭建了一个好的平 交通发展战略，交通信息化等我们都做 台，让愿意干事又能干事的人员都可以 了大量的研究整理工作。 周伟 ：我到交科院工作前后大概9 在这个舞台上施展 自己的才华。 再次，城市公共交通发展研究。过 年时间，我觉得个人的作用是有限的， 第二是分配制度改革。我们根据 去这一职能在建设部，大部制改革 以 如果说交科院那几年取得了一些成绩， 事业单位的薪酬体系，又结合交科院的 后，交通运输部统一接手，怎么来建设 那也是领导班子和全体 员工共 同努力 特点和市场发展方向，把每个人的工资 和发展城市公共交通，交科院做了很多 的结果。 构成分为基本工资、岗位工资和效益工 有前瞻性和战略性的研究，提供给部 我在交科 院的这9年正是我 国交 资，与贡献和取得的效益挂钩，这个举 里做参考。 通建设的黄金时期。1999年年底 ，交科 措调动了员工的积极性 ，体现 了多劳多 最后，做 了大量 的课题 。这方面工 院开始重组，原属于交通部的标准所、 得的分配原则，形成了面向市场的竞争 作相 当于国外 的咨询服务，我们给行 信息所和原交科院机关三家合并成立了 分配机制。 业、企业服务主要是做课题，帮地方交 一 个新的交科院。 第三是管理运行机制改革。作为 通主管部门、交通企业做规划、战略、 当时面临的困难还是 比较 大的， 一 个事业单位，我们按照市场规律和企 和发展政策研究，行业有需求会来主 因为这三家单位都是传统的公益性单 业化管理的要求，搞了一个全成本核算 动找交科院，交科院看到问题也会主动 位，市场竞争能力比较弱，底子也比较 方案。这个方案主要 强调服 务的责任 找行业部门和企业建言献策的。这些项 薄，当时的重组可 以说是弱弱联合，面 和经济考核的责任，方案比较规范和 目是市场化运作的，不是国家下拨的任 临的生存和发展压力都很大。部领导 科学，执行起 来也是透明的，因为方案 务，这就要求我们的服务必须要有主动 也理解院里的困难，最终没有将交科院 是在大家充分讨论的基础上形成的。 性，必须满足行业主管部门和企业的实 的部属单位身份改变，这为交科院日后 通过这三个改革步骤 的实施，交 际需求。 的发展创造了有利的条件。 科院的工作取得 了很大的发展 ，在规 新成立的交科院基础差、底子薄， 模、效益、服务质量方面都有显著提 发扬传统优势开拓前进 当时我们唯一的出路就是 坚定不移地 升。l999年三家单位刚合并的时候，所 世界：您2008年7月调 进行改革创新，按照市场经济的要求， 有的科研经费总共才7oo~；万，第二年就 公