第三章：绩效管理过程.ppt

第三章：绩效管理过程 本章主要教学内容 绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈与改进 考核结果运用 第一节：绩效计划 绩效计划的内涵 绩效计划的内容 绩效计划的制定 1、绩效计划的内涵 绩效计划：由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标及实现目标的步骤和过程。 绩效计划的目的： 明确组织对员工的绩效期望 使绩效目标得到员工的认可 为未来评价做准备 绩效计划的特征： 管理者与员工的双向沟通过程 关于工作目标与标准的契约 全员参与的过程 绩效计划的关键点： 必须与组织战略相承接 面对评价 员工的参与与承诺 2、绩效计划的内容 员工在什么时间，做到什么程度？（绩效目标） 员工应该做什么？工作中的重点是什么？如何评价？ （绩效指标体系） 未来评价怎么做？（评价相关决策） 2.1 绩效目标 绩效目标的内涵 绩效目标的制定 绩效目标的衡量 2.1.1 绩效目标的内涵 绩效目标：在绩效标准的基础上，考虑各部门和员工现有的绩效水平，结合组织发展战略和发展计划针对部门和个人而设定的目标 绩效目标的分类： 工作目标与开发目标 定量化目标与定型化目标 总目标、部门目标、个人目标 结果目标与行为目标 2.1.2 绩效目标的制定 绩效目标的内容 个人绩效目标（职位应负责任中的重点）。 对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解来抓重点）。 对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析抓重点）。 绩效目标的来源 来源于职位应负责任，但又不完全等同之。 来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。 内外部客户的要求。 绩效目标制定的依据 员工工作过程的“时间——动作研究” 采用其他人的业绩作为依据，即“相对业绩比较” 使用员工以往的业绩表现作为制订今后绩效目标的基础 特别提醒：应尽量避免“鞭打快牛”现象。 绩效目标的制定与分解 2.1.3 绩效目标的衡量 绩效目标的衡量指标 KPI指标：自上而下分解的关键绩效目标（注意：KPI是指标，而非目标，是关键绩效指标，而非一般绩效指标）。 时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限。 数字化指标：如有关质量、成本或其它方面的量化要求。 描述性指标：如有关质量、服务或其它方面的描述性要求。 绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下： 中基层部门主管：绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点 一般性工作人员：绩效考核目标＝工作计划＋衡量指标＋改进点 事务性工作人员：绩效考核目标＝职位应负责任＋例外工作＋衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标＝工作量＋准确性 应急性工作人员：绩效考核目标＝工作量＋高压线 2.2 绩效指标体系建立 绩效指标的选择 绩效指标体系的设计 2.2.1 绩效指标的选择 1）绩效指标：绩效评价的维度，即“评估什么”。一般包括四个组成部分： 指标名称：对绩效指标内容所作出的总体概况 指标定义：对绩效指标内容的操作性定义以揭示指标的关键特性 标识：用于区分各个评价级别的特性规定 标度：用于对评价指标的标志所规定的各个级别所包含的范围做出规定，用于揭示各个级别的之间差异 指标名称：协作性 指标定义：在与同事共同工作时所表现出来的合作态度。 绩效指标的类型： 企业组织层次的绩效指标 基于会计指标的体系 非财务指标体系 企业员工层次的绩效指标 工作能力指标 员工行为指标 工作结果指标 2.2.1 绩效指标的选择 绩效指标的选择原则 目标一致性 独立性与差异性 可测性 绩效指标的选择依据 绩效评价的目的 评价对象所承接的工作内容与绩效标准 获取评价所需信息的便利程度 绩效指标的选择方法： 工作分析法 个案研究法 问卷调查法 专题访谈法 经验总结法 绩效标准的确定 绩效标准：各种指标应该达到的程度。“被评估者做到什么水平，完成多少数量以及达到什么程度的问题”、”绩效指标达成状态的描述” 确定绩效标准应该注意的问题： 压力适中 稳定性 绩效标准的分类： （1）“基本标准和卓越标准” 基本标准：合格标准， 评估对象的基本期望，是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平 卓越标准：经过努力一小部分人能够达到的 （2）“描述性标准和量化标准” 描述性指标标准：用描述性语言对绩效指标达成的状态进行非量化描述。可以针对某一特殊性要素，也可以针对整体要素。 量化指标标准：利用定量性语言说明绩效指标达成的状态。一般有加减分法和规定范围法 量化指标标准的确定需要考虑两个方面的内容： 指标标准的基准点 等级间的差距 2.2.2 绩效指标体系的设计 绩效指标体系：一组相互独立与关联，并能够较完整地表达绩效评价目的和评价对象系统运行目标的评价指标。 绩效指标体系设计原则： 系统评价原则 目标一致性 定量指标与定性指标相结合 少而精 绩效权重的设计 绩效权重：绩效指标的重要性程度的定量分析 绩效