战略性投资退出.pptVIP

第七组 战略性投资项目 退出的管理 小组成员 企业的战略管理 战略管理是关于企业总体发展方向和 实现这一发展方向的途径的规划. 包括: 公司总体发展的战略目标. 将战略目标落实到战略性投资项目选择及其资本配置和有关战略过程中. 战略性投资项目退出的管理 战略性投资项目退出的管理 投资项目退出的几种效应 实现投资项目的良性循环 投资退出有利于确保公司现金流量的平衡，改善公司财务状况 以高溢价退出投资项目，可为公司带来可观的特殊收益和现金流 退出经营不善及负债高的项目或业务，可让公司有效重组债务，达到止血消肿的目的 投资退出作为一种收缩战略，是公司优化资源配置的重要手段 投资项目退出的几种效应 公司通过减持或降低在投资项目的股权比例，可以引入专业或策略投资者共同经营投资项目，形成多元产权模式，降低风险 公司可以借助投资退出来进行战略调整，集中资源专注发展核心业务和主导产业，提高核心竞争能力 联合饼干公司退出美国 英国联合饼干UB公司是世界第三大饼干生产公司，1994年的销售额达到52亿美元，同时它也是整个欧洲的营养快餐业的领头羊。自从1991年公司吞并了Smith快餐公司以后，亚洲太平洋地区的业务集中在澳大利亚，美国的品牌主要是UB集团在1797年购买的Keebler饼干和快餐公司。1993年和1994年，公司业务亏损，但公司仍相信能起死回生。1993年公司吞并了美国最有名的个人蛋糕公司Bake-line以增加在美国的收益，1994年在Keebler公司投资1.6亿美元。然而，后来他宣布从诸如美国的一些地方撤出，确保主要地区市场的稳固。 联合饼干公司退出美国 从美国市场的撤退： 1995年7月，UB宣布他从美国市场彻底退出，并且以最优的价格出售Keebler饼干和快餐公司。执行经理说：“像这样的声明从不会是很容易做出的，但这个决定性的行动对公司是正确的。” Keebler最后在1995年11月以6亿美元的价格售出，几乎达不到帐户上的资产价值。因为UB公司在前两年投入了另外的1.5亿美元在美国市场，这一退出还有额外的财务后果。 联合饼干公司退出美国 在美国市场突然转变的原因据说是： 相对于美国市场的主导公司纳贝斯克——占55%的市场份额来说，UB公司不能取得的哪怕是15%的份额 美国市场原料成本的大幅度增长，因为面对着美国最强大对手的竞争，UB公司不能克服 边际销售比市场领导者低——7%对14%，这主要是因为公司提供了同样的服务水平，但销售水平却相对较低。 联合饼干公司退出美国 20世纪90年代后期的回升 1997年，UB公司将它在澳大利亚和欧洲剩余的快餐公司出售给百事可乐公司。削弱后的公司决定集中精力在欧洲的饼干市场上。不确定性和变化仍然是公司战略的一部分，尽管它的战略已经更集中，更容易建立。 战略性投资项目退出的管理 关于战略性退出 可供参考的盈利指标 关于主动退出 1．消除沉疴。企业投资面过宽很容易造成资金周转不灵，巨额资金投入与债务不断累积把企业推向高风险境地，效益一旦有较大波动企业很容易陷入危机。消除沉疴就是缩短战线、聚集资源，这对挽救困难企业而言至关重要。 经营管理奇才艾柯卡挽救克莱斯勒汽车公司就是采取这种方法。 艾柯卡上任后在3年时间里，对公司的投资作了大量削减，在52个工 厂中关闭了16个，并将与汽车无关的生产业务和额外附属企业卖 掉，同时进行了裁员，在顶住银行催款的压力下，积极活动得到了国会提供的15亿美元的贷款担保，为挽救企业提供了重要的保障。 关于主动退出 2．改进结构。为了增强企业的竞争力，企业随时都可能面临结构的调整。结构调整包括资本结构、产品结构、行业结构和地区结构的调整等。企业的投资退出给企业结构的调整创造了时机。 韩国的三星集团 关于主动退出 3．以退为进。有时企业的投资退出不仅能带来很大利润，而且不会影响到企业对被投资主体的控制，可起到一石二乌的作用。 李嘉诚的和黄公司 1999年10月，李嘉诚旗下的和记黄埔公司将其拥有的Orange公司48%的股权卖给德国的电信巨头Nannesmann公司、成为全球资本市场关注的焦点。 1999年移动通讯业务炙手可热之际，和黄退出了0range的投资。在这一交易中p和黄连同所获票据及Nannesmann约10%的股权，不仅赚得130亿港元的利润，而且成为单一最大股东。和黄退出Orange后反而扩展了移动通讯业务在欧洲的地域版图。? 主动退出的情况 主动退出的情况 值得国企改革关注的案例 淡