美国、加拿大工程公司开展工程总承包和项目管理的考察报告.docVIP

美国、加拿大工程公司开展工程总承包和项目管理的考察报告应美国柏克德(BECHTEL)、福陆(FLOUR)等公司和加拿大兰万灵(SNC LAVALIN)等公司的邀请，由建设部建筑市场管理司王宁副司长为团长，中国寰球化学工程公司、同济大学、中国石化工程建设公司、中国建设监理协会等单位人员组成的考察团一行6人，于2002年10月31日至11月14日，赴美国、加拿大对柏克德(BECHTEL)、凯洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)、鲁姆斯(ABB LUM-MUS)、福陆(FLUOR)、兰万灵(SNC LAVALIN)等六家大型国际型工程公司以及中小型的派洛帕克(PROPAK)公司开展工程总承包和项目管理的情况进行了考察，现将有关情况报告如下：　　一、美国、加拿大工程公司开展工程总承包和项目管理的基本情况　　考察团在美国、加拿大考察期间，分别与上述7家公司的有关负责人进行了交流，了解了这些公司的业务领域、组织机构、人员构成以及他们开展工程总承包和项目管理的主要做法等。下面从七个方面介绍：　　（一）业务领域　　柏克德(BECHTEL)、凯洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)、鲁姆斯(ABB LUMMUS)、福陆(FLUOR)、兰万灵(SNC IAVALIN)等六家国际大型工程公司的业务领域都很广，包括基础设施、铁路、公路、电力、石油与化工、机场建设等等。由于企业的业务范围广，企业的抗风险能力很强。各公司的业务范围详见附件一。　　（二）公司组织结构　　柏克德(BECHTEL)等六家大型工程公司总部大都是采用事业部制的组织形式。各公司在世界各地按照业务领域都建立若干专业分公司(执行中心或办公室)，各分公司在组织结构上基本相同，大都设有项目管理部、项目控制部、质量管理部、设计部及有关专业设计室、采购部、施工部等。公司组织结构图详见附件二中各图，其中图1是公司总部组织机构，图2是ABB LUMMUS美国公司的组织机构，图3是FOSTER WHEELER在休斯敦分公司的组织结构。　　（三）人员构成　　六家大型工程公司在人员构成方面可分为两类，一类带有自己的施工队伍，一类没有自己的施工队伍。如福斯特威勒(FOSTER WHEEIZR)、鲁姆斯(ABB LUMMIJS)、兰万灵(SNC LAVALIN)、福陆(FLUOR)休斯敦分公司没有自己的施工队伍，但他们有施工管理的能力，这几家公司是以设计人员为主体，包括设计、采购、施工、开车、报价及项目管理等各类技术、管理人员为骨干的专家群组成的。柏克德(BECHTEL)、凯洛格(KBR)公司除拥有设计、采购、施工、开车、报价及项目管理等各类技术、管理人员外，还带有自己的施工队伍。各公司的人员构成详见附件三。　　（四）工程总承包与项目管理的方式　　六家大型工程公司的主要服务形式是工程总承包和工程项目管理，其中工程总承包业务占60—85%，工程项目管理服务占5—15%。工程总承包的方式主要有:交钥匙总承包(LSTK)，设计采购施工总承包(EPC)，设计、采购、施工管理承包(EPCm)，设计、采购、施工监理承包(EPCs)，设计、采购承包和施工咨询(EPCa)，设计、采购承包（EP），设计、采购、安装、施工承包(EPIC)等形式口工程项目管理主要有项目管理承包(PMC)、项目管理组(PMT)、施工管理(CM)等形式。工程总承包与项目管理的各种方式介绍详见附件四。　　由于各家公司的业务背景不同，除工程总承包和工程项目管理业务以外，还有其它各具特色的业务。比如，福斯特威勒(FOSTER WHEELER)公司的锅炉制造、鲁姆斯(ABB LUMMUS)公司的热交换器制造、凯洛格(KBR)公司和福陆(FLUOR)公司的运行与维护服务等等。　　（五）项目管理组织机构　　为了使公司组织机构更有效地为项目服务，几家工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制，实行项目经理负责制。即以永久的专业机构设置为依托，按项目组织临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。典型的项目管理组织机构是：　　　　（六）项目管理技术和手段　　六家大型工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制，还都有先进的项目管理技术和手段作支撑。项目管理技术和手段包