《问题分析与决策》日常生活问题.ppt

(六).水平思考練習測驗 5 電燈開關，拉一次，燈亮， 再拉一次燈滅。你能否做到 連拉兩次而使燈不亮？ 有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫 到面前，對他們說：“你們賽馬跑到沙漠裏的 綠洲吧。誰的馬勝了，我就把全部財產給誰。 但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你 們，看誰的那到得遲。”兄弟倆聽了父親的話 ，騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了。可是在 沙漠裏慢吞吞的怎麼受得了啊！正當兩人痛苦 難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦法，等 弟弟醒悟過來後已經來不及了，哥哥終於贏了 這場比賽。請問哥哥想到的是什麼辦法？ (七).水平思考練習測驗 6 * MTP 问题分析与决策 壹. 认识问题 (一). 问题的分类 ▲ 第1类: 问题绝大部分来自内部, 且具有高度 控制特性 ▲ 第2类: 问题来自内外两部分, 若要解决必须 与另外组织配合 ▲ 第3类: 问题来自外部, 几乎无内部因素存在 一.问题来源 二.问题分类 ▲ 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出现不良品。有人受伤 这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有 状态」的问题，这种问题不必特别具有「问题 意识」亦能掌握。 ▲ 发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的 这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高 这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换 言之，「现在状态」已知道，但，对「应有状 态」应去追究，或去思考。当然，为发现「应 有状态」需具有强烈的「问题意识」。 ▲ 预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题） （例）３年后的经营应如何。维持现状的话，将来 就没有发展性（招致损失） 这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「 现在状态比」，掌握其差距，即，将来与现状经 由比较才成为问题。换言之，「现状」是否会无 法形成「将来应有状态」的问题。 ▲ 管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于 哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为「问题解决者 」，这就是「创造性的组织」（此时的问题种类与其说指 １，毋宁说是指２，３更为恰当） 预测类问题 新创的问题 发现类问题 需寻找的问题 救火类问题 看得见的问题 问题 与「未来机会」对应的问题意识 预测「将来状态」 做预测、创新 3 与「现有机会」对应的问题意识 和「应在状态」对照，使它清楚 发现、寻找、思考 2 并非特别需要 已了解 已了解 1 问题意识 现在状态 应有状态 NO (二).问题如何发现（真的没有问题吗？） ▲当各工作阶段效率产生与期望的误差 ▲当特定任务无法完成 ▲当由日常工作中发现现况问题，包括工作质 、量、时间性、人力、操作频率、安定性、 疲劳度、难易度、同工重复 ▲由参考各类报表或数据中发现异常，并分析 流程(部门活动分析、流程分析) ▲由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、 供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨 ▲有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性 组织、计画活动) ▲紧急性的管理需求 问题发生的模式 ▲ 认为有疑问的 ▲ 感到困惑的 ▲ 引起争执的 ▲ 有异常事态的 ▲ 脱离常态的事情的 ▲ 不知达成方法时 ▲ 意见分歧 ▲ 目标不明确 参. 问题5阶段解决过程 何谓PSP Problem Solving Process ( PSP ) 问题解决过程，即将一个问题由最初的确认 工作, 解决方案的形成执行, 一直到问题的 状况获得改善的过程 OR： 问题分析与解决 ( Problem Analyze Solve PAS ) (一). 何谓PSP 一.达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善 1. 有助于目标达成 2. 降低不良率 3. 提高客户满意度 4. 改善效率(生产力、成本、各种任务) 二.透过下列方式来解决问题 1. 管理者的管制行动 2. 基层作业者的改善行动 3. 管理团队的整体行动 4. 任务小组 5. 质量圈 (二).问题分析与解决操作 阶段5 衡量追踪及控制 定期持续追踪 追踪控制报告 效率改善 提升生产力 阶段4 形成解决方案并执行 较高的客户满意度 更有效的掌握及 满足顾客需求 阶段3 设定目标 例行活动 绩效报告 调查 客户需求或问题 阶段2 分析原因 流程分析结果 作业方法的改善 减低不良结果的产生 降低成本 减