ERP-企业内控和管理整合.docVIP

ERP:企业内控和管理整合 　　【摘要】ERP系统为企业加强管理和控制提供了广阔的空间。本文结合A大型集团ERP的实践，研究ERP中的内控要点和整合管理的实施途径和关键因素。 【关键词】ERP系统 企业内控 案例 ERP自20世纪90年代发展至今，在整合企业资源、衔接内部管理、提高经营管理效率等方面取得了巨大的成功和瞩目的成绩。但是在ERP发展过程中，也逐步显示出一些问题，如ERP层级结构不甚合理，ERP模块松散和非标数据格式导致的信息不畅等。本文以A大型集团实施和改进ERP过程中解决问题为例，就ERP中设置内控的关键点及如何运用ERP对企业进行整合管理作探讨。 一、A大型集团在ERP实施前遇到的问题 A大型集团（以下简称“A集团”）以“A”品牌为依托，实施“品牌+连锁”的经营战略，现有直营店五十余家，加盟店一千余家。A集团原先在ERP系统中独立运作各种系统，包括销售系统、管理系统、用友财务系统及集团财务系统。财务系统有两个在并行运用，凭证在用友财务系统里录入完毕后还需手工导入集团财务系统。随着企业发展，多个系统的分散使用使管理上的瓶颈口也接踵而至。企业原有的信息管理系统结构分散，缺乏集成性，在内部控制方面不能相互衔接，无法满足未来企业集团化后信息集中掌控与跨业务流程的协同要求。由于各个信息系统之间相对独立，缺乏统一的数据平台和数据结构，存在信息孤岛现象，数据不能实时传递与共享，数据重复录入，各系统之间数据又存在差异，对账难度大，信息统计滞后且无标准接口，很多数据需手工录入或导入，严重降低了工作效率。 因此，解决集团ERP系统的构建及构建过程中的ERP结构的设计、内控点的衔接、集团财务业务一体化管理、数据共享、效率提升等问题显得十分重要了。 二、A大型集团ERP项目的具体实施 A集团ERP项目的主要设计目标是推动集团财务业务一体化，实现财务和综合业务系统集成，建立起企业资源管理平台，逐步实现财务、业务和门店销售系统的紧密集成，提高业务数据的及时性、准确性和高效性，有效降低库存占用和采购成本，增加资源共享程度，增强数据分析功能，更全面地通过多维度分析财务、销售、成本等信息。 ERP系统实施后应实现或达到：（1）满足基本的会计核算要求；（2）集成业务、应收、应付等源系统，实现资金流、物流与信息流的统一，将财务管理延伸到各个部门和业务环节，实现业务财务一体化管控；（3）支持对主要业务流程的实时监控和报告，强化企业的内部财务控制，实现业务在线审批和监控，规避或降低内部营运风险；（4）编制财务报告、报表；（5）建立决策分析系统。 三、A大型集团ERP实施的范围 经典的COSO内部控制结构分为五个部分，分别是控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。而在ERP系统的设计中，所嵌入的内控思想则是根据这五部分内容而展开。 ERP系统简单地说，包括企业三大资源流：物流、资金流和信息流。绝大多数的企业资源计划是以产品和主营业务为基础的，所以不同的企业有不同的ERP组成结构，但所包含的企业资源流的基本概念是统一的。企业资源计划就是对三大资源流进行全面的集成管理，是信息技术与现代企业先进的管理思想的结合，全面集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP系统是一种管理理论和管理思想，而不仅仅是信息系统。它利用企业的所有资源，包括内部资源与外部市场资源，为企业制造产品或提供服务创造最优的解决方案，最终达到企业的经营目标（赵贵华，2006；陈文静，2004）。 ERP在应用实践中，扩展了更多的管理模块，包括多工厂管理、设备管理、运输管理、分销资源管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通信等模块。它增加了优化流程设计的思想，扩大了管理的范围，融合了离散型生产和流程型生产的双方面特点。通过对多模块的管理和集成，ERP极大地扩展了业务管理的范围和深度，通过数据接口的统一性，对信息进行有效的传递和采集，达到采购、生产、运输、分销、人力、财务、后勤、支持性组织等全方位的涉及和管理，即涉及企业所有的供需过程和管理结构，对供应链和企业运作的供需链的全面管理（赵贵华，2006）。 A集团的ERP主要包含了分销、制造、财务三大部分。通常ERP系统包含了许多功能模块，但是也有一些是通用的，它们是财务、制造和生产计划、销售和分销、工厂维护、质量管理、物料管理等等。 四、A大型集团ERP系统与内控的衔接与整合 （一）系统框架设计 1.控制环境的有效衔接。A集团ERP系统中设计有三个相互连接的子系统：零售分销系统、制造控制系统和财务管理系统。三个系统将企业所有的资源，包括业务、员工、组织结构、管理阶层的授予权力和责任等全部关