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多重视角下电信企业加强业务外包成本管理研究 　　【摘要】 文章基于核心竞争力与价值链理论、交易费用理论及委托代理理论，以综合战略、财务与运营的视角，对电信企业业务外包成本管理展开分析。目前电信企业业务外包未能较好地与企业战略衔接，存在违背低成本、高效益导向的现象，风险管控意识亟需加强。电信企业应审慎进行外包，收缩和调整外包范围；实施全成本管理，提高外包成本效益；加强精细化过程管控，规避外包风险；要积极发挥财务部门在参与业务外包管理方面的作用。 【关键词】电信企业 业务外包成本 核心竞争力 效益 风险 一、业务外包已成为电信企业加强成本管理的重点领域 自2008年电信行业重组以来，中国的电信运营商（以下称“电信企业”）之间的竞争日趋激烈，特别是近三年来，自移动互联网的异质竞争压力越来越大，电信企业加强成本管理日趋重要。电信企业是典型的重资产企业，成本结构与成本管理有着鲜明的特点：固定成本高而变动成本低，同时与固定资产相关的成本（折旧、租赁费、水电费及运行维护等费用）比重大，成本灵活性较差。而在电信企业的诸项成本中，由于业务外包近年来应用较普遍，业务外包成本总量规模大，增长速度快，涉及范围广，已成为加强成本管理的一个重点领域。 二、三重视角下的业务外包成本管理分析框架 业务外包是指企业将部分业务和工作委托给专业服务公司或其他企业（以下称“外包商”）。业务外包的概念在20世纪90年代由美国学者提出，目前其主流定义为：在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留核心资源，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，以达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。进行业务外包成本分析需要从更宽广的视角展开。 1.战略视角。根据核心竞争力与价值链理论，企业的本质特征应是企业的核心竞争力，企业价值增值过程可分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，并形成价值链。企业需要对价值链进行分解，找出具备竞争优势或优势潜力的战略环节，集中力量培育核心能力。从中长期看，战略发展是业务外包的最根本原因。各个链条上的主导企业依据自身的战略定位，可将其非核心业务外包，形成产业价值链纵向或横向的企业集群。一些企业在外包可能增加成本的情况下仍然选择外包，是因为外包所带来的战略上的优势可以抵销其在成本上的损失。外包使得企业一方面可以集中于核心业务，形成竞争优势，另一方面也是弥补实现战略目标所需的资源和企业自有资源缺口的有效方式。 2.财务视角。从交易成本理论的角度，如一项业务的内部交易成本大于外部交易成本，那么这项业务就应该采用外购或业务外包的方式来经营；反之，则应该由内部来完成。 从中短期看，成本效益往往是企业考虑外包的最直接的理由，也是多数企业外包的最大动力。外包之所以能够降低成本，主要是因为外包商具有规模经济优势或者在技能方面的优势，能够以更低的成本提供这些服务。同时外包后，相关业务的即期固定开支也可相应减少，从短期看可减轻企业的成本压力。 3.运营视角。由于业务外包的发包企业与外包商之间实际上形成一种委托―代理关系，而外包商比发包企业拥有更多关于产品和服务的质量、成本等信息，从而导致信息不对称，由此引发委托―代理问题。同时，企业与外包商之间又是一种以合作为主、具有相互竞争的关系。业务外包分析的运营视角主要是考虑风险因素。外包除了能带来战略和财务上的收益，也可以减小企业经营风险。实施外包在将业务转移给外部企业的同时，企业也回避了投资风险，更能适应外部环境变化。同时，由于双方存在委托―代理的关系，外包过程本身也产生风险管理问题：首先，业务外包如果涉及业务不当，可能导致企业核心能力丧失；其次，如果外包商掌握了企业重要的技能而企业又缺乏控制，可能失去与供应商的议价能力，或是供应商获得核心商密，出售给企业的竞争者甚至直接成为企业的竞争对手；再次，在实施业务外包过程中会面临许多不确定因素，从而给企业经营带来风险。 三、电信企业业务外包成本管理存在的问题 目前，在中国甚至全球电信业中，外包确是一个流行的模式。基于上述三重视角下的分析，说明目前我国电信企业在业务外包成本管理方面还有较大提升空间，但存在的主要问题可归纳如下： 1.外包依赖度过高，影响自身核心能力。战略成本管理要求分析成本与企业战略紧密结合。目前电信企业业务外包成本最大的问题是外包业务范围过宽，对外依赖度高，核心竞争力受到严重冲击，在移动互联网竞争日趋激烈的形势下，已影响到企业长远发展的根基。当前，电信企业存在无所不包的迹象，业务外包范围涵盖了企业内部多个价值链，包括业务前台的客户发展、业务办理、增值业务产品运营、欠费回收及客户服务，中台的网络规划与工程建设、网络运行维护、业务支撑系统维