中国工商银行公司业务新加坡培训总结.doc

中国工商银行公司业务新加坡培训总结 为学习借鉴外资商业银行先进管理经验，促进我行公司金融业务更快发展，总行教育部于2007年12月6日至14日在新加坡举办了一期中高层管理人员公司业务培训班。总行公司业务一部副总经理及部分处室人员和17家一级分行公司业务负责人共29人参加。此次培训以“提升营销系统管理、强化营销策略制定”为题，主要课程包括商业银行业务发展趋势、绩效考核、合规经营与管理、大客户营销策略制定、新加坡金融环境等内容。所邀请讲师均是既有专业学识水平和高等学位，又有多年实际银行或大型集团企业营销工作经验的银行业界教授或企业高层主管，因此教学内容非常贴近学员所在专业领域，又很容易引起学员与讲授者之间的沟通与交流，学习效果较好。另外，为促进内外联动、增强我行对跨国企业特别是新加坡企业的营销合力，培训期间培训班还组织了与新加坡分行的业务座谈会，就今后增强内外联动进行了交流。现将培训主要内容、全班学习收获与体会报告如下： 一、商业银行业务发展与未来趋势 总体发展方向 1、商业银行的业务发展方向是由客户的发展方向所决定的。在对公业务方面，企业的发展方向可总结为以下五点： （1）企业逐渐走向国际，在资本市场融资发债及上市，冲击传统银行贷款业务，同时其需求完备的衍生工具与之配套来对冲汇率及利率风险；（2）企业管理全球联营或自营公司，必须利用高科技技术和迅速的网络监管系统；（3）企业为了平衡成本在发展中国家投资，需要银行提供全球网络支持；（4）跨国集团内部资金可自行应付发展用途，不需银行贷款；（5）企业高层管理人员学识丰富，视利益效率为重，失去传统企业对银行的忠诚度。 2、针对上述情况，银行对公业务的发展方向要与之相适应： （1）银行发展迅速，分行网络将覆盖全球；客户数量繁多，需建立大容量数据库系统整理客户信息和资料。 （2）对传统商业银行对公业务进行重新定位，客户经理的任务为销售产品与维护客户关系，后台（包括业务审批与文件处理等）应推往中央操作中心作流水式管理。在此专家特别说明中央操作中心的实现方式：一种方式为离岸型后台集中（Offshoring），比如选择人力成本相对便宜的地区建立负责全球对公业务的审批中心，而在分支行不设对公业务审批岗位，以此来提高审批效率并减少雇员人数；另一种方式为后台外包。 （3）建立全球客户经理系统，能够提供一站式服务，帮助客户管理全球其他国家的子账户。比如企业将去不熟悉的海外地区发展，那么可以由银行在该地区分支机构代为办理相应手续或提供政策法规、投资环境等信息的咨询服务。 （4）改善收入结构，转型注重收费型利润，配合企业在资本市场及货币市场运作，研发多元化产品与服务，积极争取佣金类业务发展。举例来说，汇丰银行转型前，利差型利润占到总利润的90%以上，而近年来通过转型，利差型利润在总利润中的占比大幅下降，2006年仅为50%左右。 （5）银行亦要跟随20/80理论，进行客户分层，把优质资源放在高利润客户上，增进效益。 （二）银行组织模式改造 为了适应业务的发展方向，提高服务水平和竞争实力，同时最大程度的调动分支机构的力量，压缩成本开支，外资商业银行在组织模式上已经开始了再造过程。以汇丰银行为例，已经由原来的“以组织为基础来确定操作流程”改造为“以操作流程为基础来确定组织部门”，具体来说包括以下几个方面： 1、总行层面。总行长负责管理四条业务线，即零售业务、对公业务、投资银行和私人银行。四条业务线的总经理负责该业务线的风险控制、研发产品、市场拓展和产品销售。其中零售业务的总经理还负责管理各分支行。其他三条业务线调用分支行资源时，需要向其支付成本（成本转移）。 此外，由总行设立中央操作中心（离岸或外包均可），在前台提交相应材料的基础上进行批阅、审查、执行和通知客户，分支行层面则取消此类岗位。 2、分支行层面。转变经营思路，将分支行从传统的操作和执行平台转变为渠道管理的一种：金融超市。银行的渠道管理包括网上银行、金融超市（即分支行网点）和流动网点（即客户经理）三种。分支行以金融超市的理念进行经营，主要面向零售类客户，为其提供丰富多彩的金融产品选择。分支行不再设立对公业务岗位。 在分支行人员结构上，集中80%的资源办理前台业务，形成优质的销售产品平台；而20%的资源办理后台业务，形成高效的交易和处理中心。前台以客户为客户，后台以前台为客户，这就是“全民销售”的概念。 3、配套措施。 （1）对公贷款业务全部集中在总行。由于分支行不再设立对公业务岗位，对公贷款业务将全部集中在总行，对公客户经理必须能够统一管理客户的全球账户和业务，并能在客户提出需求时，调用全球任一分支行的资源，以满足客户。 （2）成本转移。成本转移的概念是后台成本中心将总成本按照人时或人力划分成若干份，任一业务线调用后台资源时，按照占用的人时或人力，将发生