【精选】2011.12.30项目管理原理与应用.docVIP

项目管理原理与应用 学分：3分 考试时间与地点：18周星期五12月30日14：00~16：00 1301 考试题型：不定项选择（20x2分）+简答题（5x6分）+综合题（10+20分） 项目与项目管理 项目与日常运营的比较 P2 比较 项目与日常运营 项目 日常运营 不同点 负责人 项目经理 部门经理 实施组织 临时性的项目组织，直线集权型企业组织的一部分 稳定的职能部门，跨越多个直系集权型企业组织 组织模式 不同部门的人员，为了整合资源而创建系统 同一部门的人员，利用已有的系统来整合资源 管理方法 变更管理，改变已有的惯例 保持连贯，保护已建立的惯例 是否持续 一次性，有限的生命周期 持续进行 是否常规 独特性的 常规性的 实施目的 特殊目的，新流程或产品 一般目的，重复流程或产品 工作文件 运用预先制订的计划 运用标准化的作业指导书 考核指标 以目标为导向 效率和有效性 风险 不确定 相对确定 相同点 实施者 都由一定的人来实施 资源占有 都有资源的制约 管理过程 都需要计划、实施和控制 日常运营通常指的是不断发展的日常活动，组织利用这些活动来生产产品或提供服务，日常运营以连续重复的方式对现有的系统、资产和能力进行利用。 项目打破了组织标准的基于流程的操作方式。 2、项目生命周期的阶段划分 P5 1）启动/概念阶段 2）计划/开发阶段 3）执行/实施阶段 4）收尾/结束阶段 3、里程碑 P6 1）里程碑是项目进程中的重要标记，标记项目中主要可交付的完成。 2）里程碑是计划阶段需要考虑的关键点，它既不占用时间也不消耗资源。 4、项目管理的作用 P9 1）缩短产品生命周期 2）看准产品投放市场的时间 3）产品的复杂性和技术性越来越强 4）全球市场的发展 5）提高效率，节约成本 5、项目成功 P10 1）项目成功的决定因素：时间、成本、绩效、客户接受 2）项目成功的四个维度：项目效率、对客户的影响、商业成功、未来潜力 6、项目管理的过程 P13 1）启动、计划、执行、控制、收尾 2）项目管理过程的逻辑关系 项目选择 项目组织 项目组织结构 P43 基本类型：职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构 项目型结构的优势与不足 项目型结构的优势与不足 对项目管理的优势 对项目管理的不足 1.将权力仅授予项目经理 1.建立与维持项目团队的成本较大 2.促进组织内与职能部门间的沟通 2.项目团队成员可能只是对项目而不是整个组织忠诚 3.促进有效、快速的决策 3.维持知识资产的供给比较困难 4.有利于培养项目管理骨干人员 4.项目团队成员为其在项目完成后的去向担心 5.鼓励对市场机遇的快速响应 　 矩阵型项目组织结构又分为：弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型 2、Codeword公司 P54 项目整体管理 1、项目经理的作用 P58 1）综合全局，把项目的各个工作集合成一个整体 2）协调好为完成项目所需人员、计划及工作 3）统领全局，带领项目团队取得成功 4）权衡和解决各目标之间、各项目干系人之间发生的冲突 5）向高级管理层汇报重要的项目信息 项目干系人 P58 项目干系人是参与项目活动或被项目活动影响的人。 识别项目干系人的三个层次： 项目的输入：资本市场 项目的执行：项目的执行组织 项目的输出：项目产出的产品和市场 项目经理必须考虑的项目主要干系人包括： （1）内部干系人：高层管理者、职能部门经理、团队成员、工会组织 （2）外部干系人：客户、竞争对手、供应商、环境、政府、公众、消费者及其他干预群体 3、需求变更管理（RCM）的操作流程 P63 1）记录变更日志 2）分析需求变更对工作、产品的影响 3）估计变更请求所需的工作量 4）重新估计交付进度 5）评审需求变更和重新估计的结果 （1）若评审通过，则更改相应的软件工作产品，使其与变更的需求保持一致 （2）若评审未通过，将需求变更请求表及相应文档存档 项目范围管理 范围定义 P90 范围定义是项目范围管理的核心，体现了项目团队在开发阶段之前对所有重要项目参数的文档和方法所作的最大努力。 项目范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为更小的、更加容易管理的单元。 项目范围定义的主要内容 输入（依据） 工具与方法 输出（结果） 项目范围说明书 工作分解结构 工作分解结构文件 项目范围管理计划 工作分解结构词典 历史资料 　 工作分解结构（WBS）P92 工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所愿这些工作构成了项目的整个范围，而未列入工作分解结果的工作是不应该做的。 工作分解结构的作用： （1）反映项目目标 （2）项目的组织结构图 （3）为项目中每个